Совершенствование управленческих решений на примере ЧКУП «Ирина-Сервис»

Однако, наиболее интересным для исследования является совершенствование процесса принятия управленческих решений в условиях риска или неопределенности, т.е. вероятностных управленческих решений.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

Применяя вероятностный анализ к подходам управления в условиях неопределенности принятия управленческих решений произведем расчет экономического эффекта от инвестирования свободных оборотных средств ЧКУП «Ирина-Сервис» на 2004 год в 2 возможных мини-кафе в ПКО им. Луначарского (г.Гомель) с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1.

Величина планируемой прибыли и ее вероятностные  значения в разрезе ЧКУП «Ирина-Сервис» на 2004 год (прогнозные данные)

Источник: Приложение 1

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :

У (А ) = 0 . 10 * 30000 + ......+ 0 . 10 * 50000 = 40000

У ( В) = 0 . 10 * 20000 +.......+ 0 . 10 * 80000 = 42500 [23, c.137]

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует отметитm, что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 20000 , проекта Б - 60000 ) .

Таким образом вероятностный экономический эффект от инвестирования средств в строительство мини-кафе (проект В) является наиболее предпочтительным для ЧКУП «Ирина-Сервис». Поэтому, аппарату управления предприятия следует принять управленческое решение по финансированию проекта В с ожидаемой среднегодовой суммой прибыли 42500 долл. США.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Такой метод можно использовать для анализа экономической эффективности приобретения нарезного станка, необходимого кулинарному цеху ресторана «Гомель» и кулинарии «Ирина-Сервис» на 1 этаже гостиницы «Гомель» для производства хлеба и хлебобулочных изделий. Принятие управленческого решения производится на основании внедренных в практику предприятия классификаций вероятностных математических подходов к процессу совершенствования управленческих решений на ЧКУП «Ирина-Сервис».

Итак, в настоящее время генеральному директору ЧКУП «Ирина-Сервис» нужно принять решение о целесообразности приобретения станка А13 либо станка А23 . Станок А23 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, а соответственно и снижение издержек на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов. Расходы по обслуживанию станков марок А13 и 23 приведены в сводной таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2.

Калькуляция расходов по обслуживанию станков марок А13 и 23 и операционного дохода на единицу продукции (тыс. руб. / год)

Источник: Приложение 1.

Процесс принятия решения должен быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели .

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом, принимающим решение. Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

а1 = {покупка станка А13 }                            а2 = {покупка станка А23 } [23, c.139]

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер). Генеральный директор Пшул Ф.М. должен оценить возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 120 млн. единиц с вероятностью 0 . 4                            х2 = 200 млн. единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

                                                                          120                        20 * 120 - 1500 = 900 

    М               0.4

                                                               0.6       200                     20 * 200 - 1500 = 2500

а1

а2                                                                                                        120                   24 * 120 - 2100 = 780

                                                                                            0.4

                                                                                    0.6          200                  24 * 200 - 2100 = 2700

                                                                      М2

Е ( Да ) = 900 * 0.4 + 2500 * 0.6 = 1860

Е ( Дб ) = 780 * 0.4 + 2700 * 0.6 = 1932 [23, c.141]

Таким образом, вариант с приобретением станка А23 экономически более целесообразен в результате превышения дополнительного.

Таким образом, решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем для ЧКУП «Ирина-Сервис», когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Кроме того, возможность использования вероятностных подходов в процессе принятия управленческих решений обусловлено принятием в штат сотрудников программистов и математиков для построения экономико-математических моделей обслуживания населения. Сталкиваясь с неопределённостью в условиях необходимости принятия решения администратору необходимо получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность.

3.3.        Пути совершенствования управленческих решений путем разработки собственного алгоритма на основании методики зарубежного опыта

Когда руководитель любого предприятия диагностирует проблему с целью принятия управленческого решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия силы — такие, как законодательная база ,международные события, цены на ресурсы и прочее, которые руководитель не властен изменить, т.е. факторы внешней среды предприятия.

Ограничение корректирующих действий сужает возможности в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, впустую будет потеряна масса времени. Еще хуже, если было выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Как правило, для ЧКУП «Ирина-Сервис» существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей торговой сети, кроме того руководство предприятия поддерживает личные формальные и неформальные контакты с администрацией города и области, что также позволяет ЧКУП «Ирина-Сервис» быть более мобильным в принятии системы управленческих решений.

Существенным ограничителем всех управленческих решений на практике зарубежного опыта, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Автор в своем анализе путей совершенствования управленческих решений на ЧКУП «Ирина-Сервис» на основе передового зарубежного опыта теории и практики управления попытался сформулировать алгоритм действий по оптимизации принятия управленческих решений применительно к отрасли общественного питания и ЧКУП «Ирина-Сервис».

Итак, целесообразно выделить несколько этапов принятия решения на ЧКУП «Ирина-Сервис»: определение альтернатив; формулирование набора альтернативных решений проблемы; оценка имеющихся альтернатив; выбор альтернатив; реализация альтернатив; обратная связь через контроль и мониторинг.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ЧКУП «Ирина-Сервис» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив (строительство мини-кафе или аренда складского помещения по ул. Победы), даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому генеральный директор Пшул Ф.М., как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного управленческого решения, необходимо продолжать перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту или критерию. Западноевропейские менеджеры среднего звена понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

В нашем случае ЧКУП «Ирина-Сервис»следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

Второй этап алгоритма процесса совершенствования управленческих решений -  оценка текущих альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления управленческим аппаратом ЧКУП «Ирина-Сервис» списка всех идей относительно производства и реализации своей продукции, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе. Так, например если какая-либо модель станка по производству хлебобулочных изделий А23 или а13 не может удовлетворить одному или нескольким нормативно установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу решения  по примеру скандинавского опыта.