Совершенствование управленческих решений на примере ЧКУП «Ирина-Сервис»

В основу организации ЧКУП «Ирина- Сервис», по примеру японских предприятий общественного питания составляет система структурных подразделений – не имеющих хозяйственной самостоятельности и собственного баланса. Для управляющих структурными подразделениями ЧКУП «Ирина- Сервис» с целью управленческого контроля и повышения объективности принятия управленческих решений необходимым представляется формирование - бюджетов отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Система планирования в кафе и ресторанах предприятия, а также в строительных бригадах ЧКУП «Ирина- Сервис» должна предполагать, что каждое самостоятельное подразделение предприятия разрабатывает свой план. И на их основе подготавливается общий план ЧКУП «Ирина- Сервис». В общих чертах система планирования управленческих решений на ЧКУП «Ирина- Сервис» предполагает следующие этапы:

- Провозглашение стратегии предприятия. Она призвана подчеркнуть оценку дел ЧКУП «Ирина- Сервис» и воплощать намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

- Директивы о планировании в структурных подразделениях. Так как стратегия ЧКУП «Ирина- Сервис» достаточно абстрактна, то ориентиры для планирования в кафе, ресторанах и кулинарии предприятия должны задаваться генеральным директором в виде директивы (приказа, распоряжения).

- Определение политики планирования структурных подразделений. На этом этапе администратор структурного подразделения (ресторана, кафе и др.) определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

- Подготовка плана каждого отдельно взятого подразделения.

- Подготовка проекта бюджета подразделения.

- Подготовка проекта плана структурной единицы.

- Проверка и утверждение планов структурного подразделения.

Передача утвержденного проекта плана администрации ЧКУП «Ирина- Сервис». Предложенная смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего отдельным структурным подразделением. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему подразделением. Очевидно, что такой подход к управлению на ЧКУП «Ирина- Сервис» потребует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль над выполнением принятых управленческих решений возможно осуществлять не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном японском менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном и торговом процессах (слово «контроль» в японском языке связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»). Чтобы избавится от субъективизма, по примеру японских управляющих генеральному директору ЧКУП «Ирина- Сервис» необходимо применять методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента и может стать залогом успеха для ЧКУП «Ирина- Сервис».

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы ЧКУП «Ирина- Сервис», на примере принятия управленческих решений в японском менеджменте, целесообразно больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения на ЧКУП «Ирина- Сервис» могут выдаваться за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения в Японии бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» (Япония) стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

На примере японских менеджеров и эффективности хозяйственной деятельности их компаний можно отметить, что и на ЧКУП «Ирина- Сервис» часто прибегать к мерам наказания крайне недопустимо. В противовес тактики запугивания наказанием, следует на ЧКУП «Ирина- Сервис» уделить особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция в современных условиях для предприятия вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой – правильное управленческое решение при приеме человека на работу «не допустит» на предприятие недобросовестного работника. Кроме того, в японских фирмах за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие, что необходимо для внедрения на Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.[1]

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы [31. c.201].

Пересмотр позиций, критериев и возможностей создания эффективной системы управленческих решений на ЧКУП «Ирина- Сервис», предполагает рассмотрение и качественное внедрение методологии и передового опыта построения системы управленческих решений и принципов японских бизнесменов, менеджеров и фирм.

В современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность нашему предприятию для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики.

3.Пути совершенствования принятия управленческих решений на

ЧКУП «Ирина-Сервис»

3.1 .Пути совершенствования управленческих решений путем разработки эффективных критериев и требований предъявляемых к ним

Альтернативное применение зарубежного опыта построения систем принятия управленческих решений на зарубежных и отечественных предприятиях, качественное повышение требований и выработка научно-обоснованных критериев предъявляемых к принимаемым управленческим решениям менеджеров любого ранга определяют резервы и пути совершенствования процесса принятия управленческих решений.

Анализ возможностей совершенствования процесса принятия управленческих решений, практики хозяйственной деятельности ЧКУП «Ирина-Сервис» за период 2001-2002 гг. возможны путем усиления требований по оперативной ежеквартальной оценки результатов управленческих решений по следующим показателям:

-      ритмичность производства;

-      потери рабочего времени по вине управленческих работников;

-      исполнительность управленческих работников;

-      выполнение показателей премирования аппарата управления структурных подразделений ЧКУП «Ирина-Сервис» .

Этот вид оценки направлен на получение оперативных данных для принятия своевременных управленческих решений и оценки ожидаемого экономического эффекта (экономии / перерасхода) а также по устранению возникающих в работе структурных подразделениях предприятия недостатков.

1 Совершенствование управленческих решений путем совершенствования ритмичности производства продукции.

Ритмичность производства обеспечивается выполнением многих функций управления, повышением организованности производства и труда. Она в немалой степени зависит от деятельности управленцев и руководства людьми в кафе и ресторанах ЧКУП «Ирина-Сервис», существенно влияет на его экономические результаты. Равномерный выпуск продукции общественного питания пищевым и кулинарным цехами обеспечивает устойчивость работы следующих за ним по цепочке ресторанов и кафе предприятия в целом.

Ритмичность производства цехов характеризуется коэффициентом ритмичности выпуска готовой продукции Кр, который определяется по формуле

                          Кр = у/ П                                                                      (3.1.1.)

Где П. - план изготовления изделий по периодам времени

У - фактическое кол-во изготовленных изделий, принятое в зачет [11, c.34].

Анализ ритмичности производства хлебобулочных изделий цехами ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год произведем на основании данных таблицы 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Производство хлебобулочных изделий цехами ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 г.