Совершенствование управленческих решений на примере ЧКУП «Ирина-Сервис»

Цепочка документооборота вовлекает в него следующих непосредственных исполнителей: генеральный директор ЧКУП «Ирина-Сервис» - зам. генерального директора по коммерческим вопросам – главный бухгалтер – юрист – инженер по договорной работе экономического отдела – бухгалтер – статист торгового отдела- архивариус.

Следуя функциональным обязанностям участников и непосредственных исполнителей условий и сроков контракта можно отметить, что дублирование функций происходит в результате двойного анализа и регистрации контракта как в экономическом, так и в торговом отделах соответственно инженером по договорной работе экономического отдела  и одним из 2 статистов торгового отдела ЧКУП «Ирина-Сервис». Дублирование функций по изучению и исполнению контрактных обязательств имеет негативное влияние на экономическую эффективность и качество распределения труда между работниками и отелами ЧКУП «Ирина-Сервис».

Очевидно, с целью оптимизации документооборота на ЧКУП «Ирина-Сервис», повышения оперативности исполнения принятых управленческих решений и их качества необходимым становится упразднение должности статиста отдела торговли ЧКУП «Ирина-Сервис». Должностные обязанности статиста по ведению статистической отчетности и проверки условий подписываемых контрактов на предприятии целесообразно возложить на инженера по договорной работе отдела экономики, а функции статистического учета на статиста торгового отдела (1 единица).

Экономическое обоснование необходимости упразднения должности статиста торгового отдела ЧКУП «Ирина-Сервис» проведем на основании анализа эффекта, получаемого от упразднения должности статиста торгового отдела (см. таблица 3.1.4.).

Необходимость аналитических отчетов обусловлена степенью незагруженности статистов в торговом отделе, которая составляет 60-75% от максимально возможной и допустимой нагрузки 8-часового рабочего дня Упразднение должности статиста в торговом отделе положительно скажется на снижении затрат на оплату труда (ежемесячно на 400 тысяч руб., включая премиальные и обязательные налоговые отчисления с заработной платы).

Таблица 3.1.4.

График работы статистов торгового отдела ЧКУП «Ирина-Сервис»

Итак, основное время 1 и 2 работников составляют при 8 часовом рабочем дне 3-35—3-45 мин. Автоматизация рабочих мест статистов в торговом отделе позволяет значительно повысить производительность труда, а следовательно актуализирует вопрос о снижении количества штатных сотрудников торгового отдела, ввиду низкой степени их загруженности: 3-35 часа при8 часовом рабочем дне. Делаем вывод –загрузка каждого статиста составляет менее 50%, что позволяет при неизменных основных фондах отдела упразднить 1 штатную единицу статиста экономя, таким образом, 400 тыс. руб. ежемесячно.

Помимо этого, экономический эффект от оптимизации документооборота будет выражаться в сокращение издержек времени по исполнению управленческих решений по предварительному согласованию условий контракта, сбору виз и подготовки статистико-аналитической документации.

Экономический эффект в данном случае определяется снижением фонда оплаты труда, отчислений на социальное страхование и снижением отклонения фактического исполнения управленческого решения от планового (по нормативам) до 1-2 дней, т.е. на 6-8 дней к базовому уровню (экспериментальные гипотетические данные).

Важным  элементом организации управленческого учета также является обеспечение надлежащего хранения финансовых и других документов и учетных регистров. За соблюдение сроков хранения первичных документов, учетных регистров, бухгалтерских отчетов и балансов, статистической отчетности, оформление и передачу их в архив отвечает главный бухгалтер предприятия.

2.       Совершенствованию экономической эффективности принятия управленческих решений путем совершенствования системы материального стимулирование на предприятии и внедрение различного рода поощрений за производительный труд.

Современная практика управления определяет необходимость премирования работников аппарата управления.

На ЧКУП «Ирина-Сервис» действует система премирования управленческих работников по результатам хозяйственной деятельности. Премия повышается за хорошие результаты труда и снижается за плохие (в зависимости от динамики рентабельности). Поэтому сопоставление фактического процента полученных премий с его плановой величиной дает оценку эффективности принятия  исполнения управленческим аппаратом своих решений и обязанностей. Кпр определяется по формуле:

Кпр = Пф/Пп,                                                                      (3.1.3.)

Где Пф- фактический процент премии к окладам

Пп- плановый процент премии. [11, c.73].

Расчет коэффициента премии произведем данных оперативной оценки в таблице 3.1.5 (см. приложение 8).

Таблица 3.1.5.

Расчет коэффициента премии управленческому персоналу ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год.

На основании данных таблицы 3.1.5. возможно определить, что  фактический % премий управленческому персоналу составил  в целом за 2002 год 91% от возможного планового % -го уровня премий, что имеет положительный экономический эффект для  ЧКУП «Ирина-Сервис».

Эффект может быть рассчитан путем калькуляции суммы экономии денежных средств в фонде оплаты труда, а также дополнительном стимулировании управленческого аппарата предприятия к качественным и эффективным управленческим решениям в среднесрочной перспективе.

Так % премии управленческого персонала к должностному окладу составляет 40%. Среднегодовой должностной оклад служащих управленческого аппарата ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год составил 356 000 руб., соответственно при уровне премирования 40% средний размер 100%-й премии служащих управленческого аппарата ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год составил142,4 тыс. руб.

Среднегодовой должностной оклад служащих управленческого аппарата ЧКУП «Ирина-Сервис» рассчитывается на основании таблицы приложения 7, в которой представлен фонд оплаты труда работников в размере 46992 руб. Эта сумма делится на количество работников аппарата управления предприятием, а затем на 12 месяцев.

Количество единиц аппарата управления -11, соответственно их 100%-й размер премии составил бы 1566400 руб. в месяц (11*142400). Умножая полученную сумму на 12 месяцев и применяя 91%-й среднегодовой  уровень премирование получаем 17105088 руб. Итак 17105088 руб. - это фактическая сумма премии исчисленная из фонда оплаты труда работникам управленческого персонала. В случае 100%-ного премирования управленческих работников по итогам 2002 года необходимо исчисленная сума составила бы 18796800. Отняв от данной сумы ту, фактически уплаченную работникам аппарата управления предприятием за 2002 год получим сумму экономии, равную 1691712 руб.

Таким образом, совершенствование управленческих решений на ЧКУП «Ирина-Сервис» посредством регулирование через систему приказов и распоряжений Размеры премирования работников аппарата управления произведение удержаний из премий способствовало в 2002 году экономическому эффекту в виде экономии средств фонда оплаты труда работников аппарата управления на общую сумму (в среднем) 1691712 руб. в ценах 2002 года.

Для подведения итогов методологии совершенствования управленческих решений на ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год составим таблицу сводных оценочных данных 3.1.6.

Таблица 3.1.6.

Расчет коэффициентов эффективности принятия управленческих решений на ЧКУП «Ирина-Сервис» за 2002 год.

Источник Расчетные данные сводных таблиц п.3.1.1

По полученным результатам делаем вывод, что уровень ритмичности не ниже 0,9 это означает, что выпуск продукции относительно равномерный. Исполнительность может быть повышена за счет автоматизации контроля исполнения и совершенствования документооборота, а простои оборудования и потери рабочего времени могут быть устранены за счет повышения требований к процессу принятия управленческих решений. В свою очередь удержания определенного процента из премий работников аппарата управления дает стимул совершенствование эффективности и оперативности принятия управленческих решений, а также обеспечивает необходимую экономию средств фонда оплаты труда предприятия.

Общий экономический эффект совершенствования управленческих решений посредством выработки критериев оценки и усиления требований предъявляемых к ним, оптимизации документооборота на основании вышеприведенных расчетов составил за 2002 год 1193649,9 тыс. руб., а также снижение отклонения фактического исполнения управленческого решения от планового (по нормативам) до 1-2 дней по каждому отдельному документу. Отметим также, что наибольший экономический эффект может быть достигнут благодаря усилению требований по планированию соотношения выручки от реализации, почасовой оплаты труда и своевременности принятия управленческих решений с учетом графика загрузки оборудования по минимизации его простоев.

3.2.           Пути совершенствования детерминированных и вероятностных управленческих решений на основе внедренных на ЧКУП «Ирина-Сервис» их классификаций

В соответствии с условиями в которых принимаются организационно-управленческие решения на ЧКУП «Ирина-Сервис» все решения условно можно разделить на детерминированные и вероятностные.

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения на ЧКУП «Ирина-Сервис» в 2003 году может быть выбор в качестве инвестирования свободных оборотных средств предприятия в приобретение недвижимого имущества Генеральный директор в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств ЧКУП «Ирина-Сервис» будет экономить ежегодно от аренды помещений около 15 тыс. долл. США (см. данные приложения 1), что в частности и может представлять собой эффект детерминированного решения на предприятии. Руководитель ЧКУП «Ирина-Сервис» точно определяет уровень издержек производств в соответствии со ставкой арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы и т.д. В случае действия условий определенности известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .