Совершенствование управленческих решений на примере ЧКУП «Ирина-Сервис»

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора станка имели количественное выражение, например, стоимость обслуживания станка не выше 21 000 тыс. руб. в год. Другие, например, удобство в обслуживании, внешняя привлекательность, дополнительный рост прибыли от реализации произведенной продукции и рост производительности труда требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, администрации и главному инженеру предприятия следовало просмотреть соответствующие оценки в публикациях и разработанные стандарты, провести рыночные исследования и пр.

Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена целью. В американском бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения и на ЧКУП «Ирина-Сервис» можно представить в денежном выражении и в виде оценка их воздействия на прибыль.

Следующим этапом разработки алгоритма становится выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как это делается в большинстве западноевропейских стран. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что одна альтернатива не будет наилучшим выбором и для определение конечной эффективной управленческой альтернативы необходимо буде построить экономико-математическую модель. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследовательская деятельность в сфере магазинов и закусочных Герберта Саймона указывает, что, решая проблему производить дополнительную булочку или как оформлять обед, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим», т.е. то в результате которого удовлетворяются потребности как потребителя, так и владельца закусочной. Цель максимизация прибыли может не являться первичной. Обычно, оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений генеральный директор исследуемого предприятия, как правило, должен выбирать направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Окончательный этап в разработанном автором алгоритме представляется реализацией управленческого решения. как подчеркивает Харрисон, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Решение проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действия имеет малую ценность для предприятия. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности: решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет призвано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

По словам американских ученых-исследователей проблемы условий принятия управленческих решений, иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять, например на ЧКУП «Ирина-Сервис» непосредственно на ген. Директора по коммерческим вопросам и начальников структурных служб. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и предприятию, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

При рассмотрении проблем мотивации и лидерства становится понятно, что шансы на эффективную реализацию управленческих решений на предприятии значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия (в нашем примере это особенно актуально для представителей городской и областной администраций г. Гомеля). Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Заключительным этапом алгоритма представляется - обратная связь -еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения.

По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения» На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба, произвести дополнительный мониторинг. Оценка решения генеральным директором ЧКУП «Ирина-Сервис» выполняется с помощью функции контроля аппарата управления ради потенциальных усовершенствований условий и факторов принятия управленческих решений.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда ЧКУП «Ирина-Сервис» решила построить ресторан в центе г.Гомеля, руководству пришлось выбирать место с достаточным обеспечением коммуникаций, географического местоположения, близость гостиницы, вокзала и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовой продукции. ЧКУП пришлось затем определять последовательность производства и обслуживания, выяснять какой из ассортиментных перечней продукции подходит на данном рынке лучше всего. Ясно, что ЧКУП «Ирина-Сервис» не могло решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по ресторану, да еще и по нескольким проектам.

Итак, оценив методику разработанного алгоритма последовательности анализа и принятия управленческих решений, совершенствование процесса принятия решения на уровне предприятия возможно только через непосредственную ориентацию управления на долгосрочную перспективу. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако Пшул Ф.М. стремится рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Одним из способов увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений на ЧКУП «Ирина-Сервис» должно стать экономико-математическое моделирование, т.к. основные предпосылки такой детерминированной методологии исследования на ЧКУП «Ирина-Сервис»  уже сформированы. Как указывает Дэвид Б. Херц: «Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений, как в кратко, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой».

Заключение

На основании проведенного аналитико-проектного исследования необходимо отметить, что разработка управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных операций.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений в организации, а также создания положительного имиджа.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия или же с максимальной величиной практического эффекта. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то он переходит в ранг неуправляемого.

научные подходы к управлению впервые были применены в США в конце 18-того века. В странах СНГ такой подход появился лишь с распадом СССР. Отечественные ученые взяли за базу американскую модель управления, поэтому зарубежный опыт принятия управленческих решений не многим отличается от применяемых в Республике Беларусь теоретических методов. Различия заключаются лишь в специфике развития нашего общества. Например, в западном обществе классовое расслоение произошло с момента появления человека, у нас же долгое время бытовало мнение, что все люди равны, это в значительной мере повлияло на способ общественного производства.

Использование зарубежного опыта участия менеджера в процессе принятия управленческих решений позволит белорусским руководителям оптимизировать управление, а значит, повысить эффективность хозяйственной деятельности возглавляемых ими предприятий.

Не трудно заметить, что теория современного менеджмента эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений.

Для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны

на протяжении анализируемого периода как население в городе в целом, так и население обслуживаемое ЧКУП «Ирина-Сервис» хотя и незначительно, но увеличивалось. Так население города в целом возросло на 1% в 2002 году по сравнению с 2001 годом и на 5% в 2001 году по сравнению с 2000 г.; население обслуживаемое ЧКУП «Ирина-Сервис» соответственно на 5 и 8%. Это связано, к сожалению, не с ростом рождаемости в городе Гомеле, а с миграцией сельского населения в город, развитием торговли с приграничными зарубежными регионами. Удельный вес обслуживаемого населения изменился в рассматриваемый период незначительно. Ежегодный его прирост составлял 0,1%.

Целью предприятия на ближайшую перспективу является наращивание оборотов и прибыли за счет открытия нового ресторана “Гомель” в выкупленных помещениях гостиницы “Гомель” (открытие планируется на начало декабря 2002г.), затем в марте-апреле 2003г. планируется открыть кондитерский цех и магазин кулинарии также в здании гостиницы. Постепенно планируется ремонт складских помещений, помещения кафе у входа в гостиницу, организация здесь же бара и магазина розничной торговли.

Несмотря на все происходящие изменения в структуре ЧКУП «Ирина-Сервис» наибольший удельный вес все же занимают рестораны и кафе. Однако уже к 2003 году ЧКУП «Ирина-Сервис»  приобрело 2 магазина: кулинария и магазин «Ирина-Сервис» на 1 этаже гостиницы «Гомель» (правое крыло).

На современном этапе развития на ЧКУП «Ирина- Сервис» сформировались необходимые объективные и субъективные предпосылки практического применения возможностей и использования альтернатив внедрения зарубежного опыта, особенно японской модели системы принятия управленческих решений.

Основным инструментом деятельности администрации ЧКУП «Ирина- Сервис»,

по примеру японских и Южно-Корейских фирм является интенсификация управленческого планирования и контроля. Способность генерального директора ЧКУП «Ирина- Сервис» и его администрации управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять предприятием эффективно.[2]