Управленческие решения

ФГОУ  ВПО «Пермский государственный  институт искусства и культуры»

Факультет культурологи

Кафедра управления и экономики социально-культурной сферы 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа по курсу

  «Управленческие решения» 
 
 
 

Выполнил: Ершова Анастасия Анатольевна

                      студентка гр. ЗМТ-31б

  Проверил:     
 
 
 
 

Пермь

2011

 

       СОДЕРЖАНИЕ 

       1. Ответы на контрольные вопросы      3

       2. Решение задачи                10

       3. Анализ проблемной ситуации              13

       Список  использованной литературы             16

 

1. Ответы на контрольные вопросы

       1.1. СУЩЕСТВУЕТ ЛИ  ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ  ПОНЯТИЯМИ «ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ  УПРАВЛЕНИЕ» И  «ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЙ  АНАЛИЗ»? ЕСЛИ  СУЩЕСТВУЕТ, ТО В  ЧЕМ ВЫРАЖАЕТСЯ?

       Взаимосвязь между опережающим управлением  и причинно-следственным анализом существует. И выражается он не только в связи понятий (то есть, не только в теоретическом смысле), но и в связи реально происходящих процессов.

       Термин  «опережающее управление» применяется  для описания ряда аналитических  приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления.

       Методы  опережающего управления основаны на глубоком анализе существующей ситуации, воздействия внешней среды, поведения  сотрудников фирмы, партнеров и  клиентов, прогнозировании возможных  осложнений. Анализ производится с целью принятия таких управленческих решений, которые бы предотвратили возникновение и развитие прогнозируемых проблем. Предвидение возможных в будущем проблемных ситуаций служит основным принципом методов опережающего управления.

       Процесс, с помощью которого становится возможным осуществить методы опережающего управления, называется причинно-следственным анализом.

       Процесс причинно-следственного анализа  включает:

• прогнозирование возникновения проблемы;
• анализ симптомов (очевидных признаков, указывающих на возможность возникновения проблемы) и следствий (возможных угроз и осложнений, которые произойдут, если не предотвратить возникновение проблемы);
• проверку наиболее вероятных причин и анализ их динамики, а также причин, вызывающих эти причины (построение «дерева причин»).

 

       1.2. СЛЕДУЕТ ЛИ МЕНЕДЖЕРАМ, РУКОВОДИТЕЛЯМ, УПРАВЛЯЮЩИМ  ПРИНИМАТЬ КАКИЕ-ЛИБО  ДЕЙСТВИЯ ПРИ ОБНАРУЖЕНИИ  НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ  ИЛИ НЕОБХОДИМО  ДАТЬ ПРОБЛЕМЕ  «ВЫЗРЕТЬ»?

       При обнаружении нежелательных последствий  руководитель может выбрать одно из трех действий:

1. устранить их;
2. выиграть время и устранить их позже;
3. приспособиться к новой ситуации.

       Если  руководитель считает, что нужно  исправить положение, то он может  реагировать, руководствуясь следующими принципами:

1. причина ясна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
2. причина не ясна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
3. причина, по-видимому, ясна, поэтому надо начинать действовать.

       При этом следует иметь в виду то, что третий вариант приводит, по сути, к методу «проб и ошибок», а не к рациональному анализу ситуации. 

       1.3. В ЧЕМ РАЗНИЦА  МЕЖДУ ПОНЯТИЯМИ  «СИМПТОМ» И «СЛЕДСТВИЕ»?

       Разница между понятиями «симптом» и  «следствие» заключается в следующем:

       симптомы  – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание к ней, в то время как следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. Соответственно, симптомы проявляются до наступления проблемы или сопутствуют ее наступлению, следствия – появляются после ее наступления, являются результатами ее появления. 

       1.4. ПРИВЕДИТЕ ПРИМЕР, КОГДА СИМПТОМЫ  ДОЛЖНЫ БЫТЬ УСТРАНЕНЫ  ДО РАЗРЕШЕНИЯ  ПРОБЛЕМЫ.

       Иногда  симптомы должны быть устранены до того, как сама проблема будет решена.

       В качестве примера, подтверждающего  это высказывание, рассмотрим следующую ситуацию:

       В одном из успешно действующих  и развивающихся увеселительных заведений города К. снизилось количество посетителей.

       Причиной  этому явилось распространение  конкурентами в социальных сетях информации о том, что в указанном заведении участились случаи беспорядков.

       Следствием, по мнению конкурентов, должен был стать  отток посетителей в другие (принадлежащие  конкурентам) увеселительные заведения  и в будущем – прекращение  работы данного заведения из-за снижения финансово-экономических показателей.

       Симптомом в данном случае будет являться формирующийся  отрицательный имидж заведения  в кругах его посетителей. Это  очевидный аспект проблемы (он может  быть заметен, по отзывам гостей, мнениям, высказываемым ими в тех же социальных сетях, разговорам, обсуждениям и т.д.). Именно он должен привлечь внимание руководства заведения к данной проблеме. С устранения данного симптома необходимо начать решение проблемы.

       Представляется  возможным устранить данный симптом  следующими способами:

• публикацией фото- и видеорепортажей о работе заведения, иллюстрирующих отсутствие указанных конкурентами фактов;
• «вирусного» распространения информации о доброжелательной, спокойной обстановке в заведении;
• привлечения дополнительных работников службы безопасности к работе с обязательным освещением этого мероприятия в СМИ и т.д.

       Уже после принятия мер по устранению симптомов проблемы представляется возможным переходить к решению  самой проблемы (устранять причины  – например, принимать меры к  удалению ложной порочащей информации из социальных сетей; добиваться публикации опровержений и т.д.).

       Такая тактика позволит в кратчайшие сроки  вернуть положительный образ  предприятия в глазах клиентов, а, следовательно, стабилизировать и  увеличить количественный показатель его посещаемости. 

       1.5. ПРИВЕДИТЕ ПРИМЕРЫ, КОГДА ДВИЖЕНИЕ ПО ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ ЦЕПИ МОЖЕТ ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ В ДВУХ ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ.

       В организации розничной торговли строительными материалами участились случаи опозданий, невыходов на работу без уважительных причин, других нарушений трудовой дисциплины (симптомы). Такая ситуация существовала несмотря на достаточно жесткие требования, предъявляемые к работникам; действующую систему наказаний и штрафов. Вследствие нарушения трудовой дисциплины двое сотрудников были уволены (воздействие на симптомы).

       Как выяснилось в процессе анализа ситуации работниками службы персонала, множественные  нарушения трудовой дисциплины начались после увеличения продолжительности  рабочего дня для торгового персонала, отмены системы бонусов за объемы продаж и пересмотра руководством в одностороннем порядке графика отпусков (причины).

       Несмотря  на все усилия руководства, таким  образом повысить финансово-экономические  показатели за счет экономии на трудозатратах, эти показатели работы предприятия только ухудшились (следствие).

       В целях решения существующей проблемы руководитель пересмотрел мотивационный  комплекс, действующий на предприятии. Были введены новые материальные и нематериальные стимулы для  работников, соблюдающих дисциплину и стремящихся к высоким результатам труда (воздействие на причину).

       В тоже время руководитель провел личные беседы с сотрудниками предприятия  и общие собрания, в которых  постарался примирить интересы работников, стабилизировать эмоциональную  атмосферу в коллективе (воздействие на симптомы).

       Вскоре  нарушения трудовой дисциплины персоналом предприятия сократились, производительность труда работников увеличилась –  повысились выручки в магазинах предприятия.

       Таким образом, можно сделать вывод  о том, что воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Если не решать саму проблему, то симптомы будут повторяться.

       Если  в организации начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов – это  является симптомами более глубоких проблем.

       Для исправления ситуации необходимо воздействовать на симптомы. Но, в тоже время, это не устранит причину проблемы. Чтобы устранить причину, требуются дополнительные одновременные действия.

       Эффективное решение проблемы невозможно без  устранения исходных причин. В данной ситуации причинами являются: ухудшение мотивации, организации труда работников.

       Следствием  проблемы явилось снижение производительности труда работников, эффективности  работы предприятия в целом.

       После воздействия на симптомы и устранения причин, проблема была решена. 

       1.6. НАЗОВИТЕ ПРИЧИНЫ,  ИСХОДЯ ИЗ КОТОРЫХ,  РУКОВОДИТЕЛЯМ НЕОБХОДИМО  ЗНАТЬ ВАРИАНТЫ  ПСА

       В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные варианты, методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

       В ситуациях со сложным переплетением  причин и следствий возможны три  варианта причинно-следственного анализа:

       1. анализ проблем, которые возникли  с первого же дня функционирования  объекта;

       2. причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

       3. иерархическое прослеживание причинно-следственных  связей до первопричины.

       Каждый  из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного процесса причинно-следственного анализа.

       Выбор использования одного из вариантов зависит от целей анализа и соответственно задач, разрешаемых при его проведении.

       Вариант 1 имеет своей целью выявление  сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменения показателей. Для этого при его проведении решаются следующие задачи:

• изучение стандартов работы;
• уточнение отклонения;
• сравнение различий в условиях работы.

       Вариант 2 имеет своей целью проверку на неизбежность следствия (является ли следствие  неизбежным только в силу существования  причины). Для осуществления цели решаются следующие задачи:

• проверка четкости определения причины;
• конкретизация прогнозируемого следствия данной причины;
• подтверждение наличествующего следствия.

       Вариант 3  имеет целью поиск первопричины. Для этого решается задача построения причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий. 

       1.7. ПРИВЕДИТЕ ПРИМЕРЫ  ОДИНАРНОГО И МНОГОАЛЬТЕРНАТИВНОГО  РЕШЕНИЯ, НАИБОЛЕЕ  ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИХСЯ  В ПРАКТИЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

       Пример  многоальтернативного решения:

       Менеджеру компании необходимо принять решение о развитии комплексов обслуживания автомобилей меньшей или большей площади. Отчёт консультантов показал, что строительство станций меньшей площади (не более 50 кв. м) возможно в районах Н. и С.