Шпаргалка по "Менеджменту"

ustify">Под малой социальной группой понимается немного­численная по составу группа, члены которой объединены общей целью своей деятельности и находятся в непосред­ственном личном контакте (общении).

Совокупность позиций членов группы в системе внутригрупповых предпочтений называется социометрической структурой группы. Иначе говоря, это система предпочте­ний и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий между членами группы. Основной метод ее диагностиро­вания — социометрический.

Важнейшие характеристики, описывающие систему внутригрупповых предпочтений, — это социометрические статусы членов группы, которые рассматриваются как сум­ма отвержений и предпочтений, получаемых членом груп­пы. Статусы имеют различный «вес» в зависимости от доли в них положительных выборов.

Выделяются:

•   социометрические «звезды» — наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии;

•   высокостатусные, среднестатусные и низкостатусные, определяемые по числу положительных выборов и не имеющие большого числа отвержений;

• изолированные — члены группы, у которых отсутствуют любые выборы, как положительные, так и от­рицательные;

•   пренебрегаемые — члены группы, имеющие большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;

•   отверженные — члены группы, не имеющие по результатам социометрии положительных выборов, а только отрицательные. Они могут быть не в каждой группе. Это обычно люди психопатологического круга (возбудимые, люди с завышенной самооценкой и
другими чертами характера, вызывающими негативное отношение окружающих).

Однако знания величины социометрического статуса недостаточно для точного представления о системе эмоци­ональных отношений в группе. Необходимо установить взаимосвязь эмоциональных предпочтений членов группы, изучить систему отвержений в группе.

Организация любого размера состоит из некоторого чис­ла групп. Руководство организации создает формальные группы, когда производит разделение труда по горизонта­ли — по подразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из со­тен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы создаются по воле руководства и выполняют конкретные задачи для достижения конкретных целей. В организации существует три основных типа фор­мальных групп: группы руководителей, рабочие группы и комитеты, комиссии, советы.

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. Например, директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры, командир роты и подчиненные ему ко­мандиры взводов.

Рабочая — целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от команд­ных тем, что у них больше самостоятельности в планиро­вании и осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих научных, технологичес­ких и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышлен­ных компаниях.

Все группы должны эффективно работать как слажен­ный коллектив.

Взаимодействуя в процессе производственной деятель­ности, работая над выполнением заданий, люди общаются друг с другом. Эти социальные взаимоотношения выходят за рамки чисто производственных задач: люди общаются во время перерыва, после работы, на собраниях. В процес­се этого происходит объединение людей в группы, которые являются неформальными, ибо образуются спонтанно, а не по воле руководства. Таким образом, внутри формальной организации существует сеть неформальных групп, состав­ляющих неформальную организацию. В неформальной орга­низации можно наблюдать иерархию, лидеров, нормы по­ведения своих членов; у них есть свои задачи. По этим ха­рактеристикам формальные и неформальные организации сходны.

Возникновение и существование неформальных групп обусловлено существованием определенных потребностей. Какие потребности стремятся удовлетворить люди, стано­вясь членом неформальной группы? Это социальные (вто­ричные) потребности:

•   в принадлежности;

•   в общении;

•   во взаимопомощи;

•   в защите.

По своей природе человек склонен к социальным контактам. Как правило, такие контакты работники находят в неформальных организациях. Желание удовлетворить чув­ство принадлежности к другим побуждает людей вступать в неформальное взаимодействие. К тому же люди всегда хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Информацию можно получить как по официальным каналам, так и по неофициальным. Если в формальной организации система внутренних контактов слабая, то принадлежность личности к неформальной орга-, низации дает ей доступ к нужной информации. Часто люди присоединяются к неформальным группам, просто чтобы быть ближе к симпатичным им людям. Установлено, что симпатия нередко возникает между людьми, выполняющи­ми аналогичную работу.

К вхождению работника в неформальную группу спо­собствует и потребность в помощи. Для выполнения рабо­ты требуется знание не только своих профессиональных задач и тонкостей технологического процесса, но и множе­ства процедурных вопросов, которые специфичны в каж­дой организации. Имеются в виду неписаные правила. Не каждый работник, особенно новый в организации человек, по всем этим вопросам будет обращаться к своему началь­нику. Скорее он предпочтет получить информацию от сво­их коллег, проконсультироваться у них по поводу выпол­нения той или иной производственной операции, либо по так называемым «протокольным» вопросам: как начальник относится к шуткам, есть ли небольшие паузы в работе помимо основного перерыва и т.д. Это приводит людей в уже сформированную социальную группу. Тот работник, который оказывает помощь, также удовлетворяет опреде­ленные социальные потребности (самоуважение, престиж).

В производственных условиях нередки случаи, когда требуется и защита, например, от вредных условий производства, снижения заработной платы 1|ли увольнения. Эту защиту люди часто находят в неформальной группе.

Менеджер должен понимать, что существование нефор­мальной организации в рамках формальной — процесс объективный. Более того: неформальные организации вза­имодействуют с формальными, влияют на качество выпол­нения работы и на отношение людей к труду и руковод­ству. Поэтому нужно признать неформальную организацию и работать с ней, учитывая ее характеристики.

Характеристиками неформальных организаций являются:

       контроль со стороны неформальной организации за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должны соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе;

       распространение слухов. Слухами называют любую информацию, полученную по неофициальным каналам;

       сопротивление переменам.

Одной из самых сложных задач, которые приходится решать менеджеру в своей работе, — это мотивация пере­мен. Перемены в организации неизбежны, и процесс изме­нения постоянен. Происходящие перемены различны по своему значению. К переменам, имеющим первостепенное значение, относятся:

•   изменение системы оплаты труда или премирования;

•   внедрение нового оборудования;

•   принципиальные изменения в технологическом процессе;

 

•   введения нормирования труда.

Перемены, имеющие второстепенное значение:

•   перевод подчиненного с одной работы на другую;

•    изменение времени обеденного перерыва;

•    небольшие изменения методов работы;

•    изменение цен в столовой, и другие перемены.

Исследования показывают, что люди сопротивляются

не переменам как таковым, а необходимости подстраиваться под изменяющуюся ситуацию, а также из-за боязни:

•    потерять работу;

•    не справиться с изменением;

•    потерять квалификацию;

•    потерять заработок;

•    потерять статус;

 

•   потерять коллег (например, из-за структурной реорганизации);

•   лишиться привычного окружения.

Для того чтобы преодолевать сопротивление переменам со стороны неформальных групп, менеджеру следует пра­вильно вводить перемены. На практике это означает, что перемены нужно планировать, принимая во внимание, кого они затрагивают. Также следует объяснять необходимость перемен, проводить инструктивные совещания по нисходя­щей субординации. Помимо этого, важно проводить кон­сультации с теми, кого касаются перемены. Эти консуль­тации дают возможность людям понять, что учитываются все мнения; менеджеру — что тревожит людей и принять эти проблемы к сведению. В процессе консультации могут обнаружиться ранее упущенные из внимания факторы.

Руководители должны вовремя сообщать о переменах и о том, как они повлияют на людей, подкреплять, при необходимости, устную информацию письменными инст­рукциями.

С проблемой слухов руководство может справиться без особых сложностей, если будет регулярно и оперативно предоставлять необходимую информацию по официальным каналам.

Что касается групповых норм, то они оказывают силь­ное влияние на поведение отдельной личности и на рабо­чую группу. Нормы могут иметь положительный и отри­цательный характер. Положительные нормы поощряют усердие работников, их преданность организации, рост ква­лификации и производительности труда и т.п. Это нормы, которые способствуют достижению целей формальной орга­низации. Отрицательные нормы мешают достижению це­лей — низкий уровень производительности труда и каче­ства работы, неконструктивная критика компании, прогу­лы и т.п.

Нередко бывает так, что положительные нормы нефор­мальной группы даже превосходят официально установлен­ные групповые нормы. Тогда организация извлекает по­тенциальные выгоды, проявляющиеся в более высокой про­изводительности труда, высоком духе коллективизма и преданности работников своей организации.

Для того чтобы овладеть выгодами, которые может принести неформальная организация, руководство долж­но:

•   признать неформальную организацию и осуществлять с ней сотрудничество;

•   прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы;

•   принятие решений, по возможности, осуществлять с неформальной группой.

 

Факторы эффективной работы группы

 

На эффективность работы группы оказывают влияние определенные факторы, среди которых размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность, единомыслие и кон­фликтность группы, статусы и функциональные роли чле­нов группы.

Теоретики управления посвятили много времени опре­делению идеального размера группы. Исследования пока­зывают, что группы от 5 до 11 человек обычно принимают более точные решения, чем иные по численности группы. В группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность работой. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, согласие достигается более сложно, усиливается тенденция к нефор­мальному разделению групп на подгруппы со своими- це­лями.

Под составом группы понимают степень сходства лич­ностей и точек зрения, подходов при решении проблем. Группы, состоящие из непохожих людей с разными точка­ми зрения, вырабатывают больше качественных решений.

Сильное влияние на поведение членов группы оказыва­ют групповые нормы, которые могут быть положительны­ми, т.е. способствующими достижению целей организации, и отрицательными, т.е. препятствующими этим целям. Нор­мы можно проклассифицировать следующим образом:

•   гордость за организацию;

•   достижение целей;

•   прибыльность;

•   коллективный труд;

•   планирование;

•   контроль;

•   профессиональная подготовка кадров;

•   нововведения;

•   отношения с заказчиком;

•   защита членов группы.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная, группа — та, в которой люди испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими; у этих групп меньше недопони­мания, напряженности, враждебности и недоверия, а про­изводительность труда у них выше, чем в несплоченных группах. Однако если цели всей организации и цели груп­пы не согласуются, то высокая степень сплоченности отри­цательно скажется на результатах работы всей организа­ции.

Также отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тен­денция подавления отдельной личностью своих действи­тельных взглядов, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные ре­шения не обсуждаются и не оцениваются.

Статус членов группы определяется рядом факторов, среди которых старшинство в должностной иерархии, на­звание должности, расположения кабинета, образование, информированность, накопленный опыт. Члены группы с высоким статусом способны оказывать больше влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Но это не всегда ведет к повышению эффективности. Че­ловек с невысоким статусом может предложить очень цен­ные идеи. Группа должна стремиться к тому, чтобы в ней не доминировали идеи членов, имеющих высокий статус.

Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных вида — целевые и поддерживающие. Це­левые роли позволяют отбирать групповые задачи и вы­полнять их, а поддерживающие — способствуют поддер­жанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают:

1) инициирование деятельности — новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей;

2)  поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;

3)  сбор мнений — опрос членов группы;

4)  предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы;

5)  высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и его оценки;

6)  проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений;

7)  координирование путем разъяснения взаимосвязи между идеями и суммирования предложений, интегрирование деятельности членов группы;