Шпаргалка по "Менеджменту"

•                 является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

•                 уровень неопределенности и риска;

•                 количество целей.

2.              Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает ка­чество решения. Важно видеть различия между реле­вантной и неуместной информацией. Релевантная ин­формация — это данные, существенно касающиеся кон­кретного вопроса. Характерными ошибками на этой ста­дии являются:

•                 использование удобной информации вместо правди­вой;

•                 предпочтение одного упрощенного объяснения не­скольким частным (вводящая в заблуждение эконо­мия);

•                 сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

• технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения — бюд­жет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю так­же необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обна­ружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий под­ход.

5. Оценка альтернатив — определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромис­са.

Для данной стадии принятия решений важно выявле­ние ловушек неэффективных решений:

•                       Окружение руководителя демонстрирует положитель­ную оценку любому предложенному варианту реше­ния.

•                       Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего воз­никает тогда, когда реальные изменения отсутству­ют, а решения являются «пустыми».

•                       Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в дру­гом — на непосредственного руководителя.

•                       Чрезмерная тревожность или высокий уровень моти­вации вынуждает руководителя многократно возвра­щаться к уже принятым решениям.

5.   Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общи­ми последствиями.

6.   Установление обратной связи. На этой фазе происхо­дит измерение и оценка решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с пробле­мой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одно­временный охват проблемы и ее решения позволяет ме­неджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв пра­вильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные известным специали­стом в области менеджмента Г. Минубергом, показали важ­ность интуиции и творчества в принятии решений, в осо­бенности стратегических.

Методы моделирования и оптимизации решений

С целью усиления способности менеджеров к приня­тию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и опти­мизации:

1. Методы моделирования (методы исследования опера­ций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из от­дельных этапов: • постановка задачи;

•           определения критерия эффективности анализируемой операции;

•           количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

•           построение математической модели изучаемого объекта (операции);

•           количественное решение модели и нахождение опти­мального решения;

•             проверка адекватности модели и найденного реше­ния;

•   корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных опе­раций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозиро­вания действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают ана­лизировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, та^с как они оказываются слишком упрощенными по срав­нению с реальными экономическими ситуациями. 3.-Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа ка­налов обслуживания при определенном уровне потреб­ности в них: определение количества телефонных ли­ний, троллейбусов на маршруте, операционистов в бан­ке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что допол­нительные каналы обслуживания требуют дополнитель­ных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следователь­но, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. 4. Модели управления запасами. Любая организация дол­жна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхо­вание и т.п. Кроме того, избыточные запасы связыва­ют оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запаса­ми позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержа­ние при заданном уровне непрерывности производствен­ных процессов.

2.  Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптими­зационных моделей сводится к задачам линейного про­граммирования. Однако с учетом характера анализиру­емых операций и сложившихся форм зависимости фак­торов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результатов операции от основных факторов — модели нелинейного програм­мирования; при необходимости включения в анализ факторов времени — модели динамического програм­мирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статис­тики (корреляционно-регрессионный анализ).

Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:

• практическая применимость;

• экономичность, подразумевающая, что затраты дол­жны быть меньше полученного результата, а разни­ца между ними, т.е. эффект, оптимальным для дан­ной ситуации;

•                 обеспечение достаточной точности решения пробле­мы;

•                 достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.

В заключение главы об управленческих решениях от­метим следующее.

То, как правильно принимать решения, изучается и опи­сывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений — это область управленческого ис­кусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффектив­ности работы менеджера.

15. Управление человеком и управление группой

Человеческий капитал

Современный менеджмент рассматривает человека в качестве главного ресурса организации, от которого в ре­шающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого участвующего в общественном производ­стве. Изменение роли человека в современном производ­стве обусловлено следующим:

• обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к ра­ботнику и качеству его труда;

•                 опыту передовых компаний в Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персо­нала;

•                 изменением в составе работников, повышением уров­ня их образования и квалификации, зрелости;

•                 изменением содержания труда, связанным с появле­нием принципиально новых технологий;

•   развитием демократии на производстве и в обществе;

• ростом стоимости рабочей силы.

Научно-техническая революция, меняя характер труда, предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека — к его мышлению, быстроте реак­ции, умению своевременно перерабатывать возрастающие объемы информации.

В 60-е годы XX века в связи с возрастанием роли чело­веческого фактора в условиях НТР появилась теория «че­ловеческого капитала». К человеческому капиталу отно­сятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствова­нию и развитию. Величина человеческого капитала оце­нивается потенциальным доходом, который он способен приносить.

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый). Это совокупность теорети­ческих или достаточно универсальных знаний работ­ника;

•              специальный (неперемещаемый), под которым пони­маются знания людей, специфики предприятия и сво­ей работы, их личные связи, способы и культура об­щения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

В отличие от других видов капитала, человеческий ка­питал не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

Управление человеческим капиталом предполагает ин­дивидуальный подход к работникам, использование инди­видуальных свойств личности (особенностей психики, ха­рактера, способностей и т.п.) в целях регулирования отно­шений между людьми в организации. Менеджер должен понимать, на какое из свойств личности надо оказать воз­действие, чтобы интересы личности оптимально способство­вали достижению как личной, так и коллективной произ­водственной задачи.

Рассмотрим, что собой представляет личность — важ­нейший элемент системы управления.

Индивидуальные особенности личности, проявляющиеся в поведении, деятельности, общении

Понятие «личность» — одно из сложнейших в науке. Существует несколько основных школ исследования лич­ности, которые вместе отражают сложность человеческого бытия. В данном учебном пособии нет смысла рассматри­вать эти школы. Приведем лишь таблицу «Структура лич­ности»1 (табл. 1).

Как видим, структура личности очень сложна и пред­ставляет собой совокупность как врожденных, так и соци­альных свойств. Эти свойства характеризуют социальную направленность, особенности психических процессов, темперамента, характера. В своей совокупности они образуют обширное поле сознания человека и в значительной степе­ни определяют его поведение. Своеобразие личности, ее способности, предпочтительная сфера деятельности раскры­ваются через индивидуальность. В индивидуальности лич­ности выделяются базовые свойства — ее самооценка, тем­перамент, характер, способности, которые формируют оп­ределенный стиль поведения и деятельности.

Определенное эмоционально-целостное отношение к себе выражается в самооценке, которая предполагает оцен­ку своих способностей, психологических качеств и поступ­ков, своего места среди других людей.