Шпаргалка по "Менеджменту"

style="text-align:justify">8)              обобщение предложений и оценок.

Поддерживающие роли включают:

1)  поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;

2)  обеспечение участия через развязывание инициативы каждого члена группы;

3)  установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;

4)  исполнительность в части принятых решений;

5)  выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Для достижения определенных целей эффективно мо­гут использоваться комитеты.

Комитет, или комиссия, или совет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для вы­полнения какого-либо задания или комплекса заданий. Существуют два типа комитетов. Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной задачи. Руководитель фирмы может образо­вать специальный комитет для выявления проблем в об­служивании клиентов, причин появления брака и т.п. Постоянный комитет — это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретною цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по важнейшим вопросам, напри­мер, таким как снижение себестоимости, совершенствова­ние технологии, решение социальных вопросов, улучше­ние отношений между подразделениями. Примерами по­стоянных комитетов могут быть ревизионная комиссия, финансовая комиссия, правление акционерного общества.

Руководство делегирует полномочия формальному ко­митету, а комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.

Комитеты обладают линейными или штабными пол­номочиями. Комитеты с линейными полномочиями назы­вают «множественным руководителем».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение явно непопулярно, где группо­вое решение поднимет дух организации и необходимо при­влечь подчиненных к участию в процессе выработки реше­ния; когда нежелательно сосредотачивать власть в руках одного человека (например, когда следует оценить и одоб­рить крупные капиталовложения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Руководство: власть и партнерство

 

Понятие лидерства, руководства. Типы руководителей и лидеров

 

Руководителем считается лицо, направляющее и коор­динирующее деятельность исполнителей, которые в рам­ках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функ­ции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в спе­цифике работы.

Сущность деятельности руководителя состоит в твор­ческой организаторской работе, причем по мере роста дол­жности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направ­ляет работу сотрудников, способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обес­печения эффективной работы руководитель должен в мак­симальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Особенность положения руководителя состоит в следу­ющем: он сосредотачивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключен из окружения и первичного коллек­тива; является воплощением справедливости, поэтому вы­полняет для подчиненных функции арбитра; все его пове­дение постоянно оценивается подчиненными.

Руководство — это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять дея­тельностью людей — это значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависи­мости от другого. Эти отношения зависимости определя­ются как властные отношения. Руководитель имеет воз­можность влиять на других потому, что он наделен влас­тью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осу­ществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим еще одно понятие. Лидерство — это способ­ность оказывать влияние на отдельные личности, груп­пы, направляя их усилия на достижение целей организа­ции.

Должность формально создает для руководителя необ­ходимые предпосылки быть лидером коллектива, но авто­матически не делает его таковым. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактическим лидером, так как он не утверждается приказом, а психологичес­ки признается окружающими как единственный, кто спо­собен обеспечить удовлетворение их потребностей и пока­зать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

 

Понятие власти. Баланс власти в организации

 

Руководство (или лидерство) в формальной организа­ции осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на пове­дение других людей.

С понятием «власть» связано понятие «властные полно­мочия». Это объем прав, которыми располагает руководи­тель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Организация «пронизана» отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномо­чий, а степенью зависимости от другого лица. В этой свя­зи, руководитель обладает властью над своими подчинен­ными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предос­тавления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отноше­нии удовлетворения потребностей, если подчиненный вы­полнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходи­мой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять рабо­ту, неформальных контактов.

Формы власти и влияния

 

Власть, которой пользуются руководители внутри орга­низации, имеет разные формы. Известна следующая клас­сификация форм власти, по Френчу и Рэйвену:

1.   Власть, основанная на принуждении.

2.   Власть, основанная на вознаграждении.

3.   Экспертная власть.

4.   Эталонная власть.

5.   Законная власть (традиционная).

 

1.  Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2.   Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлет­ворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение воз­можно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3.   Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.

4.   Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Он убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

5.   Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма — это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то есть так называемая теория «Великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

В эпоху научно-технической революции характер тру­да, его содержание, а в связи с этим требования к работни­ку очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют выс­шее образование, а в наукоемких отраслях встречаются кол­лективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуаль­ный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудо­вой деятельности диктуются не материальными потребно­стями, а социальными: желание испытать чувство дости­жения результата, радость творческих успехов, самореали­зация и т.п/. В этих условиях использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения / уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в ре­шении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участников непосредствен­ного процесса своей сопричастности и значимости в выпол­нении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руко­водимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.

Сотрудничеству принадлежит будущее.

Убежденность в необходимости подчиняться и выпол­нять требования соответствующего лица считается наибо­лее прочной основой власти. Она делает ненужными вне­шний контроль и стимулирование. Подчиненный сам по­нимает, что поступать так, как требует руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. В то же время убежденность очень медленно формируется и за­висит от многих субъективных обстоятельств: морально-психологического климата в организации, степени взаим­ного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителя и т.п. Сегодня убежденность возникает в процессе сотрудничества, совме­стного решения проблем организации (человек, сотрудни­чающий с другими, фактически берет на себя обязатель­ство поставить свое поведение в соответствие с существую­щими нормами). Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей — самореализации и твор­честву.

 

17.Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

 

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном стиле. Под стилем руководства понимают совокупность конкрет­ных способов воздействия руководителя на подчиненных. Эти способы воздействия зависят от ряда факторов:

•   господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни общества, в том числе фирм;

•   характера деятельности организации, ее системы ценностей и типа культуры;

•   положения руководителя на иерархической лестнице;

•   позиций высшей администрации;

•   психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

•              индивидуальных качеств руководителя, его индивидуальной манеры поведения;

•   личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству;

•   особенностей ситуации.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении

руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руко­водителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отно­шению к подчиненным описал в книге «Человеческая сто­рона предприятия» Дуглас Макгрегор. Точка зрения Мак-грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория У». Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работни­ков и то, как надо управлять людьми: