Шпаргалка по "Менеджменту"

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический — поддерживает делегирование полномочий и ответственно­сти.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление

какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конк­ретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, на­сколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выражен­ными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руковод­ства. Накоплен огромный эмпирический материал, пост­роено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Одно из самых ранних исследований стилей менедж­мента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объяс­няется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем ос­новным видам: авторитарному, демократическому и попу­стительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предос­тавляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает дело­вые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождают­ся угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является ре­шающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяет­ся в соответствии с переданными полномочиями. Демо­кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты про­водятся на основе дискуссий. Позиция руководителя — внут­ри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свобод-        : но выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоя­тельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотруд­ничество.

При либеральном руководителе подчиненные получа­ют почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель принимает минимальное участие, практически ника­ких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют по­пустительским. Как ни странно, но почти за полвека ис­следований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитар­ный стили дают примерно равные показатели продуктив­ности.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой

решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Пер­вая «силовая» линия определяет внимание, руководителя к производству (ориентация на выполнение производствен­ных заданий любой ценой, не взирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение ру­ководителя к человеку (забота об условиях труда, учет же­ланий и потребностей и т.д.). Наличие противоречия меж­ду двумя «силовыми» линиями позволяет построить про­странство и выделить пять характерных типов управлен­ческого поведения. Введя систему координат, можно каж­дому типу управленческого поведения присвоить свои ко­ординаты (рис. 21).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, оп­ределяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не забо­тится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1. — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руково­дителя — ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и дета­лизированному контролю их деятельности со стороны ру­ководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя — ориентация на безоговорочную исполнительность, подав­ление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль мо­жет быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоя­тельств (аварии, стихийные бедствия), на начальных ста­диях развития производства.

Тип 1.9. — либеральный, или пассивный, стиль руко­водства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфлик­та в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «9емейная», под руковод­ством такого руководителя очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в кол­лективе с высокой мотивацией к работе, в творческих кол­лективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь ком­промисса. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабиль­ности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководи­тель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производ­ства определяются совместно с сотрудниками, конструктив­но учитываются различные мнения о путях достижения целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» испол­нителей. Под зрелостью понимается способность подчинен­ных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы­полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различ­ный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель дик­тует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2.              Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добивать­ся от подчиненного понимания задачи, конкретно пояс­нять, что и как надо делать. В это же время руководи­тель должен поддерживать желание подчиненных вы­полнять задание под свою ответственность. Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.              Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере, секретарю рассказывается о ситуа­ции и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопро­сы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4.              Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руко­водящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1.   Твоя задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2.   Будь внимателен к критике и улучшающим предложе­ниям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3.   Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не­
верно.

4.   Имей бесконечное терпение.

5.   Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6.   Будь кратким.

7.   Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8.   Не делай замечаний подчиненному в присутствии по­
стороннего лица.

9.   Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10.  Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11.  Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12.  Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13.  Не спорь по мелочам, они только затрудняют общую работу.

14.  Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.