Шпаргалка по "Менеджменту"

3. Управление социально-экономическими системами (организациями).

Базовым понятием менеджмента выступает организа­ция. Мир бизнеса очень сложен. В нем действует множе­ство фирм. Они отличаются друг от друга размерами, раз­нообразием видов выпускаемой продукции, способами вла­дения собственности; одни из них преуспевают, другие — разоряются. Все эти фирмы являются организациями. Орга­низация составляет основу мира менеджеров и является причиной существования менеджмента.

На Западе уже давно отказались от представлений об организации как о механизме, созданном только для добы­вания прибыли. Осознано, что любое предприятие — это организм, живущий по своим объективным законам, про­извольное нарушение которых ведет к гибели. Важнейши­ми закономерностями его существования являются:

• стремление к выживанию;

• постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

• создание и совершенствование своих «органов»;

• поддержание благоприятной внутренней среды;

• наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

Но и данных представлений оказывается недостаточно, чтобы верно оценить все стороны современного, цивилизо­ванного предприятия, которое на самом деле является орга­низацией в самом широком, социальном смысле этого сло­ва, т.е. добровольным объединением работников, направ­ленном на удовлетворение их основных интересов.

Рассмотрим организацию как группу людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достиже­ния общей цели. Из этого определения следуют требова­ния, которым должна соответствовать группа, чтобы счи­таться организацией:

1)  наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2)  наличие у этих людей единой цели;

3)  эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Менеджмент в основном связан со сложными органи­зациями. Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.

Все многообразные организации характеризуются общи­ми чертами:

1) они используют ресурсы, основные из них — это люди

(человеческие ресурсы), капитал, информация;

2) они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономичес­кие условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они ока­зывают влияние на все, что происходит внутри орга­низации.

3) разделение труда. Вся работа в организации разделя­ется на отдельные специализированные задания. Так образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже созна­тельно координируется и направляется. Такое разде­ление работы на составляющие компоненты называ­ется горизонтальным разделением труда, классичес­ким образцом которого на производственном пред­приятии является разделение всей деятельности на основные виды — производство, маркетинг, финан­сы.

Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен эту работу координировать, согласовывать. Дея­тельность по координированию работы других людей со­ставляет сущность управления. Управленческий труд отде­лен от остального труда, и такое разделение труда называ­ется вертикальным.

Большие организации имеют громадный объем управ­ленческой работы. Эта работа тоже разделяется как по го­ризонтали, как и по вертикали. Во главе отдельных под­разделений расставляются конкретные руководители. В классическом варианте это начальник финансового отдела, начальник производственного отдела, начальник службы маркетинга. Это горизонтальное разделение управленчес­кого труда.

Вертикальное разделение управленческого труда обра­зует уровни управления. Выделяют руководителей низово­го звена, среднего звена, высшего звена. Например, мастер смены (низший уровень управления) непосредственно уп­равляет деятельностью рабочих, начальник цеха (средний уровень) координирует и контролирует работу мастеров, а директор завода (высший уровень) руководит непосредствен­но начальниками цехов.

Интеграция подразделений и уровней управления пред­ставляет собой организационную структуру фирмы. Когда организация достигает некоторой величины и сложности - или когда в ней чрезмерное количество работающих, вза­имное согласование действий становится уже неэффектив­ным. Становится необходимой формальная структура — разделение на отдельные единицы, делающие возможным координирующее управление.

Формальная структура представлена организационной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показы­вает, каким образом фирма делится на отделы и другие подразделения, какую работу осуществляет каждое подраз­деление.

По мере роста фирмы количество элементов в структу­ре и количество уровней «усиливаются».

Пример организационной структуры фирмы показан на рис. 2.

Сейчас мы говорили о формальной структуре. Эта струк­тура формально и точно определяет взаимоотношения меж­ду членами организации. Квадраты на схеме устанавлива­ют отношения власти и области ответственности за приня­тые решения и их выполнение, порядок прохождения ин­формационных потоков. Организация с такими официаль­но установленными взаимоотношениями является формаль­ной.

Поскольку на предприятии действуют люди, то между ними возникают помимо официально установленных взаи­моотношений самые различные неформальные отношения. Таким образом, существует разрыв между тем, что долж­но быть, и что происходит в действительности. Неформальная организация существует в рамках формальной, она не менее реальна, чем формальная организация. Менеджер должен научиться управлять и ею.

Любое экономическое явление всегда существует в оп­ределенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей инфор­мацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с поставщиками сырья, финан­совыми органами (банками, налоговыми службами, стра­ховыми компаниями), посредниками (транспортными уч­реждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агентствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и полити­ческая ситуация, определенный уровень научно-техничес­ких достижений, культурные и иные традиции.

На рис. 3 изображен общий процесс функционирования фирмы.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздей­ствует на это функционирование. Для эффективного управ­ления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию мно­жества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуацион­ные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними — переменные, находящиеся вне орга­низации, которые способствуют (или нет) ее функциониро­ванию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными внутренней среды организа­ции являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Первый переменный фактор — цели. Организация, по определению, это группа людей с общими целями. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый ре­зультат, которого стремится добиться организованная груп­па.

Постановка целей — это очень важный момент в дея­тельности организации, ведь участники производства дол­жны знать к чему стремиться.

Вспомним детскую книжку Л. Кэрролла «Алиса в стра­не чудес». Алиса спрашивает Чеширского Кота:

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

Мне все равно ... — сказала Алиса.

Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот».

Цель определяет направление движения. Все последу­ющие решения руководства направлены на то, чтобы при­близить организацию к цели.

У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее глав­ными общими целями будут те, что направлены на:

выживание;

прибыль;

перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение при­были в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует забывать и о перс­пективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу — возможность существо­вать в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между со­бой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполне­ние.

Крупные организации — многоцелевые. Они формули­руют цели в разных областях, таких как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. В под­разделениях организации также вырабатываются цели, для того чтобы достичь общей цели организации. Цели подраз­делений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Вторая внутренняя переменная — структура. Как уже говорилось в первой главе, формальные организации со­стоят из подразделений, уровней управления. Взятые в един­стве и логическом соотношении, между собой они образу­ют определенную структуру организации.

Структура устанавливает также взаимоотношения уров­ней управления и функциональных подразделений, кото­рые позволяют наиболее эффективно достигать целей орга­низации.

Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяет­ся на многочисленные малые операции, что тоже представ­ляет собой конкретную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах фун­кциональных областей (отделов, подразделений). Управленческий труд — также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация — разделе­ние на конкретные виды управленческого труда, в резуль­тате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера кон­троля — это число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широ­кой и узкой. Если руководитель контролирует большое ко­личество подчиненных, то у него широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля.

Сфера контроля определяет тип организационной струк­туры. Широкая сфера контроля дает плоскую структуру управления (с небольшим числом уровней управления), узкая сфера контроля — многоуровневую (или высокую) структуру.

Вопрос о том, какая сфера контроля и какая структура наилучшая, некорректен. Это зависит от специфики орга­низации, ее целей и решаемых ею проблем.

Третья внутренняя переменная — задачи.

Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необхо­димый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на 3 категории:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с информацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря — это работа с предметами.

Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется мно­жество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким тру­дом.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличива­ется от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний фактор — технология.

Технология — это средство преобразования сырья в ис­комые продукты и услуги.

Производственные задачи выполняются по определен­ным конкретным технологиям.

Вместе с развитием общества происходило совершен­ствование используемых в производстве технологий. Прин­ципиальные изменения в технологии производства внесли машины (первые из них появились в последней трети XVIII века), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изме­няли объем и характер выполняемых задач, в том числе связанных с управлением производством. |       Люди — пятая внутренняя переменная, которая в свете I современных концепций менеджмента по важности стоит I на первом месте. Более подробно этот вопрос будет рас­сматриваться в главе 8.

Организация может добиться успеха, только взаимодей­ствуя с внешней средой.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводится обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцати-факторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами:

1.       Поставщики материальных ресурсов.

2.       Поставщики технологий, техники.