Интегральный  показатель эффективности использования расходов на оплату труда определим по формуле:

     Э=                                                                                               (1)

     где Э – интегральный показатель;

     С_от – выручка на 1 руб. расходов  на оплату труда (показатель стимулирования выручки);

     С_п – прибыль на 1 руб. затрат на оплату труда (показатель стимулирования прибыли).

     Расчет  интегрального показатель эффективности  использования расходов представлен  в табл. 16. Для наглядного представления соотношения производительности труда и средней заработной платы  на рис. 5  по темпам изменения.

Таблица 16

Анализ  соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы  работников ОАО «Дорисс» за 2008-2010 гг.

тыс.руб.

 

     

     Рис. 5. Динамика темпов изменения среднегодовой заработной платы и производительности труда ОАО «Дорисс» за 2009-2010 г.  

     Как следует из данных табл. 16 и графика на рис. 5   в 2010 г. наблюдается опережающий рост затрат  заработной платы по сравнению с ростом производительности труда. Эти данные свидетельствуют о том, что соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой изменилось в худшую сторону.

     Определим сумму экономии фонда зарплаты в  связи с изменением соотношений  между темпами  роста производительности  труда и его оплаты:

     Э= = +22917 тыс. руб.

     Данные  табл. 16   свидетельствуют, что более высокие темпы роста затрат на оплату труда   по сравнению с темпами роста производительности  способствовали перерасходу средств на оплату труда на сумму 22917 тыс. руб.

     Таким образом, можно сделать вывод, что в 2010 г. очевидно нарушение принципа расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности: темп роста заработной платы рабочих опережает темп роста производительности труда. В результате происходит перерасход заработной платы, рост себестоимости и соответственно уменьшение суммы прибыли.

     Заработная  плата в 2010 г. не выполняла стимулирующей функции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Разработка системы материального  стимулирования на предприятии

3.1. Методы материального стимулирования, подлежащие  внедрению  на предприятии

      В ОАО «Дорисс» идет непрерывный поиск эффективной системы повышения творческой активности и стимулирования инициативы персонала. В качестве одного из примеров такого поиска, предлагаю познакомиться с разработанной на основе проведенного мною исследования программой развития системы стимулирования труда. Она представлена в виде «Положения о стимулировании отношения персонала к труду».

      Система стимулирования инициативы персонала - это «архимедов рычаг» менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Все это обуславливает необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к ее конструированию. Ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду. Поэтому в «Положении о стимулировании» должна быть четко прописана идеология - как социальный заказ руководства учреждения к персоналу.

      Структурно «Положение о системе стимулирования» состоит из двух разделов: «Материальное стимулирование» и «Нематериальное стимулирование», а так же «Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения».

      Бесспорно, особое значение имеет организация «Материального стимулирования», состоящая:

      1. Премиальное вознаграждение.

      Оно представляет собой дополнительное к должностному окладу денежное вознаграждение, выдаваемое сотруднику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма, личного вклада, приложения усилий по сбережению в коллективе здоровой морально - психологической обстановки. Для определения суммы премиального вознаграждения предлагаются следующие критерии:

• реальный вклад в доходы ОАО «Дорисс»;
• инновационность служебных действий и их эффективность;
• деловой риск, его реальная или перспективная полезность;
• отсутствие пропусков работы (по болезни, за свой счет и т.п.);
• профессиональная самоподготовка.

      Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца работы сотрудника ОАО «Дорисс» по указанным выше показателям и является составной частью его зарплаты.

      Не  исключено, что отдельные работники  предприятия не проявят инновационности  и риска в своей работе или недооценивают значение профессиональной самоподготовки, тогда их премиальное вознаграждение определяется только реальностью вклада в образование прибыли предприятия. В ряде случаев показатель премиального вознаграждения вообще может отсутствовать.

      При помесячном начислении премиального вознаграждения его суммарные пределы не ограничены. Такая реальная перспектива увеличения премиального вознаграждения должна стимулировать  персонал ОАО «Дорисс» на повышение творческой и деловой активности, безупречное исполнение своих должностных обязанностей. Однако помесячное начисление премиального вознаграждения может создавать руководству предприятия ряд финансово - расчетных неудобств. Представляется разумным премиальное вознаграждение следующим образом: по показателям реальный вклад, профессиональная самоподготовка, отсутствие пропусков в работе - производить начисления поквартально, а по показателям деловой риск и инновационность помесячное.

      Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Дорисс» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

      Существующая  на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в  зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

      Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно  предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как  процента от прироста выручки предприятия  в анализируемом периоде.

      

      Рис. 6.  Показатели объема продаж и затрат на оплату труда в анализируемом периоде 

      Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда  в стоимости продукции предприятия  за последние годы. Расчет показателя представлен в табл.17.

Таблица 17

Расчет  параметров системы участия работников в прибыли

ОАО «Дорисс»

 

      Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ОАО «Дорисс» за 2009-2010 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (табл. 18).

Таблица 18

Расчет  норматива отчислений по системе  участия работников в прибыли  ОАО «Дорисс»

 

      Данный  показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

      Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.

      При внедрении предложенной системы  следует ориентироваться на разработанные  в менеджменте методы и условия  применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

      1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску  и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства.

      Главное - понять, что системы участия  в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать  совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

      2. Определение размера премий должно  базироваться на таких показателях,  на которые работники могут  оказать реальное воздействие,  т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.