3. Работники обязательно должны  сами участвовать в разработке  систем участия в прибыли или  разделении выгод от повышения  производительности. Подобные системы  не должны разрабатываться узким  кругом специалистов или руководителей.

      Первоначальной  основой создания системы участия  работников в прибыли могут стать  предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

      Индивидуальное  материальное стимулирование на предприятии  должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

      2. Поощрение директором предприятия.

      Необходимость этого вида поощрения обусловлена  управленческой целесообразностью усиления влияния директором предприятия и повышения его личного авторитета в трудовом коллективе, выявления наиболее способных и добросовестных работников.

      В ОАО «Дорисс» для этих целей необходимо создать специальный «Фонд директора предприятия».

      Поощрения осуществляется лично директором, носит целевой характер, не связано какими - то временными сроками и не ограничено количеством сотрудников, которые могут быть его удостоены.

      Критерии  такого поощрения следующие:

• оперативно-качественное выполнение личных поручений директора;
• творческая разработка идей (предложений) директора;
• в связи со значительными событиями (рождением ребенка, юбилей, получение диплома, завершение учебы детей в школе или институте и т.д.).

      Итак, улучшение материального стимулирования сотрудников и работников предприятия ОАО «Дорисс» включает: постоянное премиальное вознаграждение и введение поощрения директором предприятия.

      Кроме того, следует принимать во внимание стимулирующий эффект программы «Социально - экономические блага».

      Эта программа включает следующие аспекты:

1. Поощрять возникновение династий на предприятии для сохранения корпоративного духа.
2. Обеспечение работников доставкой от дома до места работы. Работники тратят время и деньги на дорогу. Поэтому приобретение служебного автобуса является необходимостью.

      Для выполнения всех выше изложенных пунктов  программы «Социально - экономических благ» необходимо бесперебойное финансирование производственными средствами.

      Следует внести в «Положение о материальном стимулировании» «Перечень денежных санкций за производственные и этические упущения». Среди таких упущений можно выделить:

1. Невыполнение плановых заданий.
2. Несвоевременное взыскание дебиторской задолженности.
3. Приписки и искажения в отчетности и документации.
4. Нарушение установленных цен и тарифов на оказываемые услуги.
5. Халатное, небрежное отношение к оборудованию, мебели, автотранспорту, иным материальным ценностям предприятия.
6. Разглашение коммерческой тайны.
7. Несоблюдение этических норм служебного положения.
8. Нарушение трудовой и производственной дисциплины.

      Исследования, изучение опыта работы ОАО «Дорисс», свидетельствуют, что абсолютизация роли материального стимулирования, постоянный акцент на увеличение оплаты труда неизбежно ведут к психологической «патологии» работников. Конкретно это проявляется в росте их материальных амбиций, резком проявлении недовольства при финансовых трудностях производства, в готовности перейти на другое место работы, где могут заплатить больше. Подобный «денежный» снобизм, как правило, негативно отражается на морально - психологическом климате трудового коллектива.

      Проводимые  исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает.

      Специалисты отмечают, что льготы и выплаты  перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

      Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной  с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

      Большой популярностью пользуются сегодня  банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется  дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

      Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

      В действующей системе материального  и социально-психологического стимулирования ОАО «Дорисс» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

      Общий список социальных выплат предприятию  следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

      Дополнительными социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Дорисс» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

      Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования творческой активности мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

      1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

      2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

      3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

      4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

      5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

      6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

      7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

      8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

      Все данные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резкорастущих. Внедрение  таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

      Усовершенствования  в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории  персонала и внести в положение  об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

      Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться  следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

      При разработке и усовершенствовании экономических  методов управления предприятием управленческому  персоналу ОАО «Дорисс» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

      3.2. Оценка эффективности  расходов  на оплату труда   и материального стимулирования

      Для внедрения предлагаемой системы  материального стимулирования и  повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого  звена ОАО «Дорисс» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

      Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному  в новой структуре как «руководитель проекта

      Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

      После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).