Психологические аспекты подбора и отбора персонала

- подготов­ки;

- "создания атмосферы доверия";

- обмена информацией (основная часть);

- заключения;

- оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орга­низаций имеют для этого стандартные формы, которые сле­дует просмотреть непосредственно перед собеседовани­ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия".  В начале собеседо­вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо­ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст­ройства на работу. После того как контакт между участника­ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со­хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече­ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе­ра  интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо­тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существу­ет несколько специальных приемов: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот­рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мне­нию наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо­ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к подбору персонала, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кто он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности) [25].

В связи с субъективной оценкой поиска и отбора кадров орга­низация может нести определен­ные финансовые потери и косвенные издержки. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

- потери, связанные с произ­водственной деятельностью пер­сонала: низкая производитель­ность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

- ухудшение репутации орга­низации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособнос­ти товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

- издержки, связанные с про­изводственным травматизмом, прогулами и др.;

- расходы, связанные с обу­чением, переводами и увольне­нием неподходящих работников. Эти расходы могут включать вып­лату выходных пособий или ком­пенсаций в случае обжалования работниками увольнений в су­дебном порядке;

- расходы, связанные с низ­ким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные из­держки, связанные с отбором но­вых работников, часто не подда­ются точной оценке. Одним из от­рицательных последствий плохой организации найма и отбора яв­ляется высокий уровень текучес­ти кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не толь­ко прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недо­вольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой те­кучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетво­ренность персонала работой в организации [18].

Таким образом, для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Он должен быть взаимоувязан со всеми другими функ­циями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персо­налом.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим  нежелательным последствиям, в том числе:

- высокой текучести кадров;

- плохому морально-психологическому климату;

- низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Переход к рыночной системе хозяйствования не должен сопровождаться рыночными отношениями между людьми в любой сфере жизнедеятельности, включая сферу обслуживания. И в условиях рынка не должны утрачиваться общечеловеческие нравственные идеалы (совесть, честь, справедливость, добро). Недопустимо, чтобы мотив успеха превалировал над нравственными принципами. Стоит помнить о предупреждении многих авторитетных деятелей западного мира, в частности главы французского правительства Л.Жоспена, считающего, что в современных странах должен реализовываться принцип «Да – рыночной экономике, нет – рыночному обществу» [27]. И свобода предпринимательства в любой сфере не тождественна свободе от обязательств, от нравственных принципов.

ориентация персонала организации на те или иные ценности связана с внутренней философией и миссией организации, определяющей ее стратегию. На основе миссии организации и ее стратегии осуществляется подбор специалистов, а в дальнейшем – оценка эффективности их деятельности [28]. При этом оценка удельного веса вклада в общую эффективность отдельных ее составляющих (экономической, социальной, психологической и «клиентоцентрированной») определяется стратегией организации [29].

У каждой организации своя организационная культура – интегральная характеристика организации (ее традиций, ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности и др.). Исходя из философии, миссии, стратегии, сложившейся организационной культуры и целей организации подбирается персонал. Ценности, заявляемые в философии организации, только тогда будут реально воплощены, когда личностные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию.

Профессиональная культура, определяемая спецификой деятельности и особенностями решаемых задач, характеризуется готовностью выполнять обширный спектр профессиональных ролей [26]. Профессиональная роль работника– это набор определенных правил поведения, принятых на данном предприятии, содержащихся в официальных документах или закрепленный традициями и обычаями. Работник может исполнять свою роль как сознательно, так и неосознанно. Профессиональная роль, предъявляя к человеку определенные требования, тем самым преобразует весь его облик. Поэтому овладение профессиональной ролью будет рассматриваться как необходимое условие профессионализма. Исполнение роли строго контролируется окружающими, поэтому человек должен хорошо знать, что от него ожидают окружающие, когда он выступает исполнителем той или иной роли.

Овладение профессиональной ролью включает построение во внутреннем плане работника адекватной модели профессии и модели профессиональной деятельности, освоение необходимых знаний, умений и навыков, овладение технологией обслуживания, опирающейся на клиентоцентрированный подход, выработка собственного стиля деятельности, позволяющего успешно справляться с профессиональными задачами [30]. При этом важное значение для успешного овладения профессиональной ролью играет профессиональная Я-концепция человека, то есть совокупность отношений к различным аспектам профессиональной среды, и, что особенно важно, отношение к себе как к субъекту этой деятельности.

Таким образом, для решения проблемы подбора персонала считаю, что необходимо работать над совершенствованием общей культуры, включающей в себя этические, нравственные аспекты, а также усовершенствованием оценки личностных качеств работника при подборе и расстановке персонала. Для оценки эффективности профессиональной деятельности, по моему мнению, необходимо, наряду с экономической, социальной и психологической компонентами эффективности выделять «клиентоцентрированную» составляющую, а также рассчитывать реальный (а не только декларируемый) вклад каждой составляющей в общий показатель эффективности.

Проанализировав все выше сказанное, можно заметить, что иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей,  в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе кадров - слишком дорого обходятся организации.

Поиск и отбор персонала  традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера  является важнейшим условием эффективной организации работы по от­бору кадров.   Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для за­полнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.