Психологические аспекты подбора и отбора персонала

Расцвет прикладной социологии и психо­логии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самосто­ятельные школы и направления, в ряде от­раслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась раз­ветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов ХХ века, в связи с глобальным реформированием советского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.

В настоящее время системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности. Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течение 2-3, а в некоторых фирмах в течение 8-10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более сложные задания. К 30-36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру [5].

Методика подбора кадров на американских фирмах отличается тем, что здесь больше внимания обращают на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность [6]. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки [7].

Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления происходит из числа работников самой фирмы. В США же не существует различий между внутренними и внешними источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправляются при помощи увольнений и замещений [8].

В нашей стране большая часть современных и эффективных систем поиска, отбора (оценка, аттестация) и расстановка персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами.

Таким образом, впервые в мире тесты для исследования, решения задач подбора и расстановки персонала были разработаны в 1925 году в Харьковском всеукраинском институте труда. Расцвет прикладной  социологии и психологии труда приходиться на 70-е и начало 80-х годов XX века.

В настоящее время системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности. В нашей стране большая часть современных и эффективных систем поиска, отбора и расстановки персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами.

ГЛАВА 2 ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [9].

Психологический отбор – это оценка психических и психофизиологических качеств человека, требуемых конкретной профессией [10].

Зарубежные и отечественные специалисты по менеджменту считают, что большинство издержек в социально-экономической сфере страны связано с отсутствием научно - обоснованной системы подбора кадров [11]. В практике кадрового менеджмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности. При подборе персонала независимо от его разновидностей и методов существуют определенные трудности.

Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах.

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализации политики профессионального развития персонала осуществляемой с помощью системы подбора персонала [12].

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. Исходя из этого, государство законодательно защищает граждан от дискрими­нации при найме на работу. При этом необходимо учитывать влияние рынка труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации [13].

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить соответствующую модель, т.е. составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии – технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:

- пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

- психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

- характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

- деловые качества характера;

- профессиональные и специальные знания;

- умения и навыки;

- общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала производить оценку основных индивидуальных социально–психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде [14].

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1) Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2) Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3) Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4) Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями [15].

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

-  валидность;

-  полнота;

-  надежность;

-  необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.