Отбор персонала

Отбор персонала

Отбор персонала –  часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или  нескольких кандидатов на вакантную  должность среди общего числа  людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор  персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание  и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских  ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб  давно ощущали  потребность в  более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

 Непосредственный  руководитель, а иногда и более  широкий круг руководителей участвуют  в отборе на начальном и  заключительном  этапах. Им принадлежит  решающие слово при установлении  требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах  и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия  отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной  японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как  правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые  должности. Специальное обучение в  части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности  японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована  в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий  хозяйственной деятельности отечественных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс отбора персонала

 Кто принимает решение  при отборе? В малых фирмах,  где  нет  кадрового отдела, решение по отбору   персонала   принимает  менеджер  соответствующего  профиля. В больших и среднего  размера фирмах в принятии решения  при  отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

      Критерии  отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида

деятельности.  Критерии  следует  формировать  так,  чтобы  они  всесторонне характеризовали работника: образование,  опыт,  медицинские  характеристики, личные  качества.  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями,  занимавших  ранее вакантное место.

      Ступени   процесса  отбора.

 Решение  при   отборе  обычно  состоит   из  нескольких ступеней, которые следует  пройти заявителям.  На  каждой  ступени отсеивается часть заявителей или же  они  сами  отказываются  от  процедуры.

Естественно, что большинство  предприятий используют не  все  ступени  –  все зависит от  характера  вакансии.

      Ступень  1. Предварительная отборочная беседа. Работа на  этой  ступени

может быть  организована  различными  способами.  Чаще  всего  с  кандидатом беседует специалист отдела кадров.  При  этом  на  предприятиях  применяются некоторые  общие  правила  беседы,  направленные  на  выяснение,   например, образования претендента, оценку его  внешнего  вида  и  определяющих  личных качеств.

      Ступень  2.  Заявление  бланка  анкеты  и  автобиографической  анкеты.

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным и  они  должны  запрашивать информацию,  более  всего  влияющую  на  производительность  будущей  работы претендента. Чтобы использовать  анкету  как  метод  отбора,  специалист  по кадрам должен сравнить  каждый  пункт  анкеты  с  установленными  критериями результативного отбора. Анкета  должна  составляться  отдельно  для  каждого типа работы и организации.

      Ступень  3. Беседа по  найму.  Цель  беседы  по  найму  –  рассмотрение

заявителя на предмет  принятия на  работу.  Происходит  обмен  информацией  в форме  вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить  список  вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по  списку. 

      Ступень  4. Тесты по найму. Это один  из тех методов, которые   облегчают

принятие решения по отбору. Тест –  средство,  которое измеряет  какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей  или склада  ума,  необходимых для результативного выполнения  заданий на  предлагаемом  месте.  Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя),  стандартные  тесты по  машинописи  и  стенографии  (для  секретаря),  тест   на   психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

      Ступень  5. Проверка отзывов и рекомендаций.  При  подаче  заявлений  о

приеме на работу кандидаты  могут предоставить отзывы предыдущих  начальников и другие аналогичные  документы. Их желательно  проверить.  Это  может  стать одним из наиболее объективных типов  информации  для  предсказания  будущего поведения заявителя на рабочем месте.

      Ступень  6. Медицинский осмотр.  Причины   для  проведения  медицинского  обследования следующие:

     - в случае  подачи работниками жалоб по  поводу  компенсаций  необходимо  знание физического состояния  заявителя на момент найма;

     - необходимо  предотвратить наем переносчиков  заразных болезней;

     - необходимо  определить,  может  ли  заявитель   физически  выполнять

       предлагаемую  работу.

 

 

 

 

Критерии отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. Отбор может быть невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .

Образование.

Большинство нанимателей  пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими  образованию . При равных показателях  работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт.

Работодатели часто  отождествляют опыт с возможностями  работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и  желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом .

Одним из способов измерения  опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики.

 Существуют многие  виды работ, требующие от исполнителя  определённых физических качеств,  обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус(положение). Одни работодатели предпочитают принимать  женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время .

Работодатели могут  предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных  людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем  успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.

Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры  для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

 

Методы подбора  персонала

Не секрет, что практически  все компании испытывают потребность  в подборе персонала. Для одних  это единицы сотрудников, для  других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации

В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.