Лекции по "Управленческому учету"

 

        Тема: Бюджетирование и  контроль затрат.

        1. Понятие бюджетирования (сметного  планирования) и функции  бюджета.

        2. Подготовка и методы  составления бюджета.

        3. Виды сметных систем.

        4. Контроль за исполнением  бюджетов.

        1. Понятие бюджетирования (сметного  планирования) и функции бюджетов

        Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность предприятия в Целом. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации, получаемой с помощью бухучета

        В зависимости от периода планирования различают: долгосрочные, которые называются стратегическими и охватывают период до 20 и более лет, среднесрочные (тактические) - охватывающие период от 2 до 3 лет и краткосрочные, или оперативные, текущие, являющиеся годовыми планами. При рассмотрении планирования деятельности организаций речь пойдет о краткосрочном (сметном) бюджетировании.

        Бюджеты используются как инструменты для составления  и координации планов, доведения их до ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров всех уровней, как средство контроля текущей деятельности, как стандарт для последующего сравнения с фактическими результатами, а также как средство обучения менеджеров.      

        Бюджетирование - разработка краткосрочных  планов. При подготовке бюджета необходимо сформулировать его название и указать период, на который составляется бюджет. По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по УУ (США) - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

        Бюджет относится  к определенному периоду времени. Выбор периода может зависеть от многих факторов: характер деятельности, продолжительность производственного цикла или время реализации продукции. Максимальным периодом в целях контроля является год. Финансовые планы составляются на более длительные промежутки времени. Бюджет отличается от финансового плана тем, что имеет еще и контрольные функции. В целях контроля период, охваченный бюджетом, разбивается на более короткие промежутки времени. В конце каждого периода фактические результаты сопоставляются с цифрами, заложенными в бюджет, за отчетный период чаще принимают не месяц, а 4 недели, что позволяет избежать затруднений, которые могут возникнуть при сравнении из-за того, что количество дней в различных месяцах неодинаково. Бюджет составляется в определенных годовых рамках январь - декабрь, в некоторых странах с апреля по март.

        В отличие от форм ФО, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для пользователя. Этот документ должен содержать данные о доходах, расходах, может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных, составляется как для организации в целом, так и для ее подразделений.      

         Функции бюджета. С помощью бюджета реализуются все функции управления, такие как:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
• средство обучения менеджеров.

        Функция планирования - сама разработка бюджета, координирование - согласованная работа всех подразделений  организации, направленная на достижение целей организации, стимулирование - процесс составления бюджета должен быть мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности, контроль - сравнение фактических данных с бюджетными, регулирование - сводить отклонения к минимуму, обучение - составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

         2 Подготовка и методы составления бюджета.

        Составление бюджета - это функция управления, а не просто бухгалтерская работа. Бюджеты составляются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия, процесс разработки бюджета идет снизу вверх. Бюджет разрабатывается на годовой основе и на основе непрерывного планирования, когда в течение первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется вперед.                                                                                                                      В идеальном случае все уровни руководства должны иметь хорошее представление о сути и назначении бюджета своей организации и принимать участие в его подготовке. Ответственность за руководство и координацию деятельности по подготовке бюджета возлагается, на сотрудника бухгалтерии, ответственного за бюджет, часто в целях обеспечения его независимости, он подчиняется только высшему начальству: Он непосредственно не занимается подготовкой бюджета, его функции в том, чтобы обеспечить техническую помощь всем уровням руководства и организовать сопоставление различных бюджетов, составляемых менеджерами всех подразделений. К нему обращаются, когда требуется информация о деятельности за предшествующий период или анализ этой информации относительно будущих задач или перспектив. В больших организациях группа исполнителей образует бюджетную комиссию. В нее входят руководители основных направлений деятельности предприятия (отдела реализации, производственного отдела и др.), а также главбух. На бюджетную комиссию возлагается задача подготовки и выполнения бюджета всей организации.

        Большинство затрат производится на уровне непосредственного  производства. Руководители первичного уровня (мастер цеха, начальник отдела сбыта) имеют наиболее верный взгляд на то, какими результатами завершатся конкретные действия и каких это потребует затрат. Поэтому процедура составления бюджета начинается снизу. Подготовка бюджета – это часть процесса долгосрочного планирования, который исходит из решений, принимаемых высшим руководством в отношении общей стратегии деятельности организации, детали стратегии и необходимые руководящие указания должны дойти до менеджеров, занимающихся составлением бюджета сверху вниз. Там, где принят подход снизу, менеджеры подготавливают бюджет для деятельности в своей сфере ответственности и предоставляют своему начальнику для утверждения и включения в общий бюджет подразделения (см. табл. 1). Менеджер, который несет ответственность за бюджет, представленный его подчиненным, должен убедиться в его достоверности, прежде чем принять его как часть бюджета той области, за которую он отвечает. Следующий этап в подготовке бюджета - это координация черновых вариантов бюджетов всех подразделений. Подразделения внутри организации взаимосвязаны, любое решение одного подразделения, касающееся бюджета может воздействовать на планируемые действия и бюджет другого подразделения.

        На первом совещании  высшего руководства отделов  с бюджетной комиссией естественно появление противоречий. После нескольких таких встреч будет изучен каждый пункт бюджета, который оказывает влияние на другие и будут устранены несоответствия, когда будут достигнуты соглашения и устранены противоречия, каждый отдел может браться за детали, касающиеся его бюджета.

        Финальная стадия - когда  каждый отдел составит подробный  бюджет, который полностью соответствует бюджетам других отделов и глобальным целям организации. Затем эти бюджеты просматриваются советом директоров, после его утверждения цифры бюджета станут конкретными целями, а бюджет - рабочим планом для менеджеров всех уровней.

        Таким образом, процесс  составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который  состоит из таких этапов как:

        • планирование, с  участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

        • определение показателей, которые будут использованы при  оценке деятельности;

        • обсуждение возможных  изменений в планах, связанных  с новой ситуацией;

        • корректировка планов с учетом предложенных поправок. 

        Методы  составления бюджета

        Традиционным принципом  составления бюджета является метод прироста. Суть метода состоит в том, что при подготовке бюджета в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные пересчитываются с учетом ожидаемых изменений цен, объема или характера деятельности.

        Альтернативным подходом к составлению бюджета является метод нулевого базиса. В характеристике этого метода существенно то, что менеджеры разрабатывают бюджет затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определяют затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. Это дает руководству информацию, позволяющую лучше определить приоритеты. Результатом может быть перевод ресурсов из существующей сферы деятельности, если приоритет ее ниже, в новую сферу деятельности, с более высоким рейтингом.

        Системы планирования и составления  бюджета на основе программ (РРВS) (programmer planning and budgeting systems)

        Программы РРВS базируются на системном анализе и ориентированы на цели и конечный результат. Он отличается от традиционных методов, основанных на внутрипроизводственном структурировании (деление на подразделения), здесь внимание уделяется группировке видов деятельности, которые имеют общие цели, что позволяет, составит общий бюджет для нескольких подразделений в виде пакета программ.

        3. Виды сметных систем.

        В зависимости от поставленной задачи различают следующие виды  бюджетов:

1. генеральный бюждет (мастер – бюджет) и частные бюджеты (бюджеты текущей деятельности);
2. гибкие и жесткие бюджеты.

        Бюджет охватывющий  общую деятельность предприятия  - генеральный, его цель – объединение  смет и планов различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

        Генеральный бюджет состоит из:

• оперативного бюджета – план прибылей и убытков, который детализирован через частные бюджеты характеризующие какую либо сферу деятельности предприятия – бюджет продаж, бюджет производства и т.д.
• финансового бюджета - включает бюджеты капиталовложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

         Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж – опредение общего объема продаж является компентерцией высшего руководства. На основе бюджета продаж строятся бюджет производства и себестоимости реализуемой продукции. Состав бюджета предполагает не только движение денежных средств, но и планирования ресурсов. Основной проблемой прогнозирования объема продаж является необходимость согласования прогнозных значений с существующими производствеными финансовыми возможностями предприятия и потребностями рынка.

        В результате такого согласования плановый объем продаж может значительно отличаться от фактического объема продаж.

        Персональную ответственность  за подготовку бюджета продаж часто  несет вице-президент по маркетингу. Проектирование продаж осуществляется после анализа и обсуждения таких факторов, как:

        1) объем продаж  предшествующего периода;

        2) экономические  и производственные условия;

        3) зависимость продаж  от валового национального продукта, уровня личных доходов, занятости,  цен и др.;

        4) относительная  прибыльность продукции;

        5) исследования рынка;

        6) политика цен;                                           

        7) реклама;

        8) качество продукции;

        9) конкуренция;

        10) сезонные колебания;

        11) производственные  мощности;

        12) долгосрочные тенденции  продаж для различных товаров.  Существуют два основных способа  составления оценок, лежащих в  основе бюджета продаж:

        1) статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономической конъюнктуры,  конъюнктуры товарного рынка,  кривых роста производства;

        2) экспертная оценка  путем сбора мнений управляющих  и работников сбыта.

        В хозяйственной  практике бюджет продаж может рассчитываться на основании точки безубыточности, целевой прибыли, плановых продаж, производственной мощности и т. д.