Лекции по "Управленческому учету"

Лекция  №_____  «Использование данных управленческого учета

для принятия краткосрочных  решений»

    1. Цикл принятия управленческих решений на основе учетной информации

    2. Релевантный подход в управлении

    3. Качественные и количественные факторы в процессе принятия управленческих решений

    4. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

    5. Планирование ассортимента продукции (товара), подлежащих реализации

    6. Принятие решений о цене реализации товара

    7. Принятие решения о собственном производстве или закупке

    1. Цикл принятия  управленческих решений  на основе учетной  информации

    Каждое  управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как  связанное, с какими либо правилами, этапами, оно подчиняется внутренней логике - это цикл принятия решения. Прежде чем принять правильное решение необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут, принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно, согласно экономической теории, владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному.

    С юридической точки зрения владельцы  обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего благосостояния.

    Есть  определенные причины для того, чтобы  выделить цель мах прибыли как  наиболее предпочтительную для выбора:

    1. Маловероятно, что выбор какой-то  другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.

    2. Сомнительно, что мах приведенной  стоимости будущих поступлений  денежной наличности м.б. реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которые станет понятно как увеличить поступления денежной наличности.

    3. Реализация этой цели помогает  держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, поскольку становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.

    Второй  этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации организации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня, и она выпускает из под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для max будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организации рекомендуется прибегнуть к одному из следующих курсов действий:

• Выпуск товаров для сбыта на уже существующих рынках.
• Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.
• Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
• Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

    Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса в различной экономической среде (факторы, которые находятся вне контроля принимающего решения - экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции). Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и следующие решения, которые она может принять в будущем. Эти решения называют долгосрочными или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с этим стратегические решения прерогатива высшей администрации.

    Кроме стратегических решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно принимаются менеджерами более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.

    Следующим этапом является выбор оптимального курса действий из альтернативных. На практике принятие решения это - сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является мах. будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должна быть изучены с точки зрения качественных факторов.

    Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс составления, которого направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

    На  последних этапах цикла принятия решения (сравнение фактических  и планируемых результатов и  принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации.

    Функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности, представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы.

     Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, Ответственным за выполнение определенных решений. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными показателями, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение метода управления по отклонениям.

    Эффективность контроля и регулирования зависит  от корректирующих действий, направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапом свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

    Контур  обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

    2. Релевантный подход в управлении

    При принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых  зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называются релевантными, т.е. принимаемыми в расчет. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принимаемого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решения.

    Поэтому релевантные финансовые затраты, анализируемые в ППР, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) движения денежной наличности, а движения денежной наличности, которые остаются неизменными при выборе той или иной альтернативы, не являются релевантными.

    Релевантными  могут быть только доходы и затраты  относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам. Следующие фактические (исторические) данные не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования величины поведения будущих затрат.

    Релевантный подход позволяет в ППР сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает, ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

    Пример. Решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых трудозатрат (труда операторов).

    Рассматриваются только два варианта - модернизировать  или нет.

    Исходные  данные:

• затраты на модернизацию составляют 30 000 д.е.;
• проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта. Останется на уровне 200 000 единиц;
• решение не повлияет на цену реализации (10 д.е. за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 д.е. на единицу);
• прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 д.е. на единицу;
• в варианте «не модернизировать» они составляют 2 д.е. на единицу продукции. Все данные представим в виде таблицы

                                                          разница  10 000                               разница 10 000

    Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 д.е.

    Релевантные данные, т.е. данные, различающиеся по двум вариантам, - это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, поскольку не изменяются по вариантам. Результаты анализа совпадают. В данном примере мы взяли небольшое число показателей.

    В реальной жизни для выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив необходимо принять во внимание значительное число показателей. Очевидно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.

    Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными. Или чистыми. Релевантными затратами и доходами. В нашем примере приростные затраты составляют 1000 д. е.