Мотивация труда работников в организации и пути ее совершенствования в современных условиях

                                           = ,                                              (6) 

где - производительность труда, рассчитанная на основе показателя прибыли.

      Этот  расчет производительности труда правомерен, так как отражает цель деятельности каждой организации. Производительность труда по прибыли также должна расти быстрее, чем увеличивается средняя заработная плата.

      Таким образом, основным показателем оценки экономической эффективности мотивации труда в торговле является его производительность, а с социальной стороны эффективности мотивации труда – развитие прогрессивных форм продажи товаров, развитие услуг, оказываемых населению, и другие показатели, характеризующие качество торгового обслуживания. А побудителем к такому развитию и росту производительности являются правильно подобранные методы мотивации и способность оценить влияние этих методов.   
 
 

            1.4 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 
 

      Рассмотрим  зарубежный опыт мотивации персонала  организации на примерах Американской и Японской модели.

      Американскую  модель мотивации характеризуют  следующие черты: 1) краткосрочный характер найма работников; 2) быстрая оценка их деятельности; 3) оценка деятельности и продвижения по службе носят ярко выраженный специализированный характер; 4) быстрое обучение новых работников; 5) жесткая специализация персонала, дробление технологического процесса на небольшие составляющие операции и короткий срок обучения персонала их выполнению, жесткая специализация персонала; 6) на предприятиях вертикальные связи господствуют над горизонтальными; 7) индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение; 8) недостаточное внимание к человеческому фактору. В типичной американской компании забота о человеке носит односторонний характер, упор делается на материальную заинтересованность, что и фиксируется в договоре найма. Целостный подход к человеку отсутствует.

      В японской модели мотивации труда  упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем. Широкое  распространение получила система «человеческих отношений».

      Японская  модель мотивации характеризуется  следующими чертами. Первая – это пожизненный найм, который распространяется на категорию постоянных работников. Механизм его осуществления таков: ежегодно компания нанимает выпускников учебных заведений на испытательный срок и если он проходит успешно, то работники включаются в постоянный штат. Однако назначение на руководящие должности среднего уровня возможно лишь при наличии 5-летнего и более стажа работы в данной фирме, во время которого работники проходят курс обучения [17, с. 14].

      В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип найма называют «квазипостоянным наймом».

      Пожизненный найм может продолжаться почти сорок  лет, и должностной статус работника за это время может меняться вследствие наличия неопределенных факторов, которые отдельный человек не может рационально оценить. Рынок труда дополняет заключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отношения найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон [1, с. 368].   

        Каким образом в условиях пожизненного  найма происходит сокращение численности занятых? Если американская фирма сталкивается с падением прибыли, то она идет на увольнение работников для сохранения дивидендов. Японская же фирма пытается снизить издержки разными способами, даже путем уменьшения дивидендов, но постарается сохранить работников. Если это не удается сделать, тогда фирма может сократить рабочий день, перевести рабочих из подразделений, где не хватает работы, туда, где она есть, прекратить новый набор, снизить пенсионный возраст, предоставить более высокое выходное пособие, временное оплачиваемое увольнение.

      Второй  характерной чертой является своеобразие  системы заработной платы. Структурно последняя состоит из трех элементов: базисной ставки, которая четко отражает фактическую потребность работника и не зависит от конечных результатов труда; дополнительных поощрительных надбавок – сверхурочных за повышение производительности труда, качества производимой продукции; годовых и полугодовых бонусов [17, с. 14].

      Одним из наиболее важных компонентов заработка  работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.

      Система поощрений и вознаграждений в  японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере его продвижения по иерархии рангов – с увеличением стажа работы и развитием навыков. Перемена места работы в середине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем [1, с. 370].

      Третья  черта японской модели – трудолюбие по-японски, или работомания. Работоманами считаются те люди, чье желание работать является таким же сильным и стойким, как инстинкт. Работомания базируется на системе пожизненного найма, так как последняя заставляет человека работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию.

      Четвертой чертой выступает поддержание корпоративного духа предприятия. Японцы стремятся укреплять гармонию внутри группы. Групповая ориентация порождает чувство включенности в деятельность того предприятия, куда она входит. Понятие «корпоративного духа» указывает на принятие группой целей и идеалов своей организации и на преданность им [17, с. 14].

      Условия достижения успеха в японском обществе иные, чем в американском, которое  формируется из отдельных индивидов  и ориентируется на ценности индивидуализма в крайнем его проявлении. Американцы, для которых значим именно результат, признают «героем» любого, достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств.

      Японцев же, напротив, интересуют средства достижения цели: искренность намерений, чистосердечие ценятся ими столь высоко, что тому, кто в своих действиях руководствуется этими принципами, они воздают должное независимо от результата. Изначальная нправ-ленность действий на служение людям, обществу при этом в наибольшей степени обеспечивает возможность «сделать себе имя» (что является важнейшей целью любого действия японца).

      Подобный  дух «жертвенности» (альтруизма) редок  у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода.

      Имеющая в Японии место конкурентная борьба все еще строго ограничена, ее методы диктуются принципами «гармонии» в рамках группы. Конфликты решаются путем переговоров, компромисса, соглашения, поскольку главное – не допустить разжигания страстей, затушевать разногласия.

      В американском обществе проблемы решаются в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона стоит на своем. Японцы предпочитают компромисс, примирение, переговоры, стремятся избежать раскола, добиваясь «гармонии». Японцы – стратеги, они смотрят вдаль.

      Американская  компания обязана каждые три месяца доказывать, что она прибыльна, иначе служащие окажутся без работы. А японцы мало заботятся о быстрой прибыли. Они думают о рынке: обосноваться, выкинуть конкурентов, получить контроль над рынком – вот что они делают уже 30 лет.

      Конкурент никогда не узнает, что творится в японской фирме, потому что она нанимает служащих пожизненно. Работники чувствуют себя частью семьи и никогда ее не предадут. В Японии, если дела фирмы идут плохо, директора, прежде всего, снижают жалование себе. Они чувствуют ответственность за успехи фирмы и считают, что их благосостояние должно расти или падать в зависимости от ее положения [1, с. 363].

      Итак, из американского и японского  опытов мотивации есть чему поучиться, принять во внимание и применить  в организациях потребностей потребительской кооперации. 

      2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ 

     2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЙНИКСКОГО РАЙПО 
 

      Хойникский район расположен в границах Полесской низменности восточ-ной части Гомельской области. С северо-запада район граничит с территорией Калинковичского района, с северо-востока – с Речицким районом, с восточной стороны с Брагинским районом, с юга – с Украиной, с юго-запада – с Норовлянским и Мозырским районами.

      Район образован 18 декабря 1926г. из Хойникской части Микуличской, Дерновичской и Юровичской волостей.

      Административным  центром является г. Хойники, который  расположен в 105 км. от областного центра и 60 км. от г. Мозыря. В городе имеется железнодорожная станция, соединяющая г. Хойники с г. Гомель, г. Калинковичи и г.п. Василевичи. Автодорогами с твердым покрытием г. Хойники связан с Гомелем, Калинковичами, Мозырем, Речицей и  со всеми центральными усадьбами района. 

      Территория  района равнинная, 42% находится под  лесом, под сельхозугодиями – 40,7% территории. Основными землепользователями являются 9 КСУП, эксбаза «Стреличево», подсобное хозяйство «Дубровица», которые специализируются на животноводстве и растениеводстве.

      В районе работает 13 общеобразовательных  школ, в которых обучается более 4000 учащихся. Занятия в школах проходят в одну смену. В каждой школе имеется столовая. Во всех школах организовано бесплатное питание учащихся. Кроме того, в г. Хойники имеется

ПТУ – 183, в котором  обучается 476 учащихся.

      Ведущее место в обслуживании жителей  района занимает потре-

 

бительская кооперация. В состав райпо входят четыре обособленных структурных подразделений (ОСП):

– ОСП «Коопзаготпром»;

– ОСП «Комбинат  общественного питания»;

– ОСП «Автобаза»;

– при правлении  райпо создана нехозрасчетная розница  и структурное подразделение «Продторг».

      В настоящее время в райпо работает 8 цехов:

– при общепите: рыбный цех, цех полуфабрикатов, цех  по производству морской капусты;

– при «Коопзаготпроме»: швейный, колбасный, макаронный, хлебный, кондитерский цеха.

      В настоящее время торговое обслуживание населения Хойникского района осуществляет 65 магазинов, 6 ларьков, общая площадь которых составляет 7824 м.кв. Кроме того, работает 2 автомагазина по снабжению товарами жителей населенных пунктов. Численность обслуживаемого населения районным потребительским обществом составляет 19,4 тыс.чел., из них 10,6 тыс.чел. в сельской местности (таблица 2.1.1).         

   По итогам  работы 2004г. было обеспечено выполнение  установленных нормативов по 8 из 13 утвержденных БКС прогнозных показателей (приложение А), по достигнутым объемам выпуска собственной продукции в общественном питании и заготовительной деятельности превышен уровень 1990г., обеспечено выполнение заданий по росту заработной платы, так средняя заработная плата за год составила 211,2 тыс.руб., при установленном задании – 184,5 тыс.руб.

      В 2004г. были закреплены позиции Хойникского  райпо на потреби

тельском рынке  района. Темп роста товарооборота  потребительской

кооперации на 0,3 процентных пункта выше среднерайонного.