Планирование и прогнозирование на предприятии

1. определяется прибыльность продаж по данным отчетного года, которая равна

2. рассчитывается плановая балансовая прибыль по прибыльности отчетного года и плановой реализации продукции = Плановый объем продаж * прибыль фактическая;
3. учитывается плановое снижение себестоимости в стоимостном выражении;
4. рассчитывается плановая балансовая прибыль от реализации продукции по условиям планового года;
5. прямым счетом определяется плановая прибыль от внереализационных операций;
6. определяется плановая величина балансовой прибыли по предприятиям;
7. определяется чистая плановая прибыль с учетом налогов на прибыль.

Далее планируется распределение чистой прибыли в соответствии с уставом предприятия.

Существует 3 наиболее распространенных подходов к распределению прибыли:

1. полное изъятие чистой прибыли на потребление – собственник изымает чистую прибыль в виде дивидендов (в таком случае у предприятия нет источника финансирования расширенного воспроизводства);  
2. равное распределение чистой прибыли на потребление и накопление. Чистая прибыль делится на 2 части, т.е. на накопление (капитализация прибыли) и на дивиденды (фонд потребления). Без дивидендов выше учетной ставки банка вряд ли можно рассчитывать на приток новых инвестиций в виде эмиссии акций и заимствования.
3. преобладание потребления над накоплением – значительная часть прибыли идет в фонд потребления, для выплаты премий и вознаграждений персонала, в соответствии с коллективным договором, часть средств идет на накопление (приобретение основных фондов); минимальная величина на выплату дивидендов собственникам. Этот подход ведет к стагнации предприятия и сокращению инвестиций. Низкая доходность не привлекает инвесторов, зачастую такая ситуация возникает в государственных предприятиях или акционерных обществах с контрольным пакетом акций у государства.Показатели прибыли используются для планирования и анализа экономической эффективности предприятий. Рентабельность – интегральный показатель, выраженный в процентах или коэффициентах. Рентабельность характеризует эффективность применения в производстве (авансированных) ресурсов, овеществленного труда или текущих издержек производства. Рентабельность определяется по месяцам, кварталам, годам на рубль фондов, капитала, оборота (реализованной продукции), инвестиций, текущих издержек производства. При анализе хозяйственной деятельности предприятия и разработке планов развития производства выделяют следующие показатели рентабельности:

• капитала и продукции;

• инвестиций и оборота.

Р = * 100 %

Рентабельность  активов =

Коэффициент текущих и внеоборотных активов, определяемые по чистой прибыли характеризует эффективность использования средств, вложенных в соответствующие активы.

Рентабельность инвестиций = 

Рентабельность капитала характеризует величину прибыли, полученную на рубль вложенного капитала.Рентабельность продукции определяется отношением прибыли, полученной от реализации данного вида продукции к издержкам на ее производство и реализацию.

Р = * 100 %

Рентабельность производства – обобщающий показатель эффективности производства, отражающий размер прибыли, приходящейся на каждый рубль производственных фондов. Определяют:

• Общую рентабельность =
• Расчетная рентабельность =

35. Содержание, задачи, этапы оперативно-производственного планирования

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно призвано обеспечить конкретизацию производственной программы и своевременного доведения ее до цехов, участков, рабочих мест на короткий период времени: месяц, декаду, сутки, час. Конечной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных объемах и сроки, определенные в договоре поставки, при высоком качестве изделий и наилучшем использовании производственных средств. В условиях непрерывного обновления ассортимента системы оперативно-производственного планирования должно гибко реагировать на изменение спроса, оперативно перестраиваться на выпуск другой продукции. Система оперативно-производственного планирования включает календарное планирование и диспетчирование. Календарное планирование – это разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, заделов, размера партии деталей, загрузки производственного оборудования), составление оперативных программ по всем стадиям и структурным подразделениям. Диспетчирование включает: - Оперативный учет - Непрерывный контроль и регулирование хода производственного процесса - Выявление отклонений - Принятие мер по их устранению в соответствии с календарными графиками производства.

Оперативное планирование на предприятии  осуществляет оперативно производственный отдел возглавляемый начальником производства, структура его и количественный состав определяется структурой предприятия, численностью промышленно производственного персонала. Все расчеты оперативно производственного планирования основываются на данных технической подготовки производства и увязываются с планами по производству, себестоимости и прибыли. Это необходимо для своевременного удовлетворения спроса потребителей, рационального использования оборудования и рабочей силы для ускорения оборачиваемости оборотных средств. Оперативно-производственное планирование на предприятии проходит 3 этапа:

1. распределяют план производства каждого изделия для всех цехов основного производства, определяют потребность необходимого каждому цеху ресурсов для выполнения заданной программы, необходимость площадей, ресурсов, выделяют узкие места и пути их устранения.
2. является детализацией первого, для каждого цеха и производственного участка планируются узлы и детали, учитывая их применяемость на единицу продукции. На этом этапе рассчитываются календарно-плановые нормативы, и осуществляется сложная система  расчетов, установления сроков, выполнения заказов по исполнителям
3. осуществляется ежедневный учет фактических результатов разработанной системой оперативно-производственного планирования и на их основе проводится корректировка отдельных нормативов, затем организуется оперативный контроль и регулирование хода производства.

Все перечисленные  этапы присущи как межцеховому, так и внутрицеховому планированию. Высокоорганизованное оперативно-календарное планирование и регулирование производства позволяет ликвидировать на предприятии неэффективную деятельность, ускорить их оборачиваемость, снизить объемы незавершенного производства, все это ведет к снижению себестоимости, росту прибыли и рентабельности.

36. Характеристика систем оперативно-производственного планирования

Система – методика и техника плановой работы, определяемая степенью его централизации, дифференциации плановых периодов, составом и точностью календарно-плановых нормативов, видом, порядком оформлением и движением плановой и учетной документации.

При выборе системы оперативно-производственного  планирования учитываются следующие  основные факторы:

• тип производства;
• техническая характеристика выпускаемой продукции;
• объем и устойчивость выпуска изделий;
• производственную структуру предприятия и цехов, их размеры, тип, определяющий фактор.

На практике наиболее встречаемыми системами оперативно-производственное планирование является позаказное, по комплектовочным номерам, по заделам, по ритму выпуска, по графику движения деталей, непрерывного производственного планирования.

Позаказная  система оперативно-производственного планирования используется в единичном и мелкосерийном производстве.

Комплектные системы используются в среднем  и крупносерийном производстве. Комплектные  системы подразделяются на комплектно-сборочные  и комплектно-групповые.

Недостаток  необходимо поддерживать большие заделы, что ведет к непроизводительным затратам.

Система подетального планирования используется на предприятиях крупносерийного и массового  производства. Главное звено поточная линия, работающая в соответствии с  календарным планом производства.

Основные плановые нормативы:

• такт;
• ритм;
• размеры линейных (технологического, транспортного, межоперационного и страхового);
• межлинейный (оборотного, транспортного и межцеховых заделов).

Стандартный план графика работы линии: составляется план загрузки рабочих мест, производится расстановка персонала, рассчитывается величина заделов.

Трудности применения системы по графику: сложности реагирования на колебания  спроса, большие заделы.

37. Организация оперативного регулирования производства

В условиях единичного и мелкосерийного производства, основными объектами диспетчерского производства являются сроки выполнения работ по отдельным заказам и оперативная подготовка текущих заказов. В серийном производстве основными объектами диспетчерского контроля являются: сроки запуска и выпуска заготовок деталей и сборочных единиц, состояние складских заделов и степень комплектной обеспеченности сборочных единиц. В условиях поточного производства являются соблюдение установленных режимов работы линии и состояния внутрилинейных и межлинейных заделов. Контроль осуществляется по суточным и часовым графикам. Диспетчирование должно носить профилактический характер, устраняет намечающиеся отклонения от установленных планов-графиков и текущих заданий. В практике диспетчирования на предприятии применяются следующие виды технических средств оснащения: административно-производственная связь, включающая телефонную, телеграфную и радиосвязь, поисковая, вызывная и производственная сигнализация. Средства отображения процессов производства и управления: промышленное телевидение, контрольные доски-графики, звукозаписывающая аппаратура и др. Внедрение автоматизированных подсистем оперативного управления основным производством изменяет структуру органов управления и содержание  их работы. Это выражается в создании вычислительных центров и новых инновационных связях  между вычислительными центрами и производственными отделами. За персоналом сохраняются функции анализа производственной деятельности.

38. Организация оперативно-производственного планирования в фирме "Toyota" с использованием системы "Канбан"

В фирме "Toyota" разработана система управления производством, которая имеет отличия от традиционных западных, американских и отечественных систем. Она решает двух единую задачу: обеспечивает непрерывность производства и одновременно позволяет приспосабливаться к ежедневным изменениям спроса на автомобили, как по количеству, так и по номенклатуре. Традиционные системы организации производства и оперативно-производственного планирования базируются на том, что для предотвращения простоев и организации непрерывного потока необходимо создавать заделы. Концепция фирмы основана на практически полном отказе от заделов. Главный подход т.е использование на всех стадиях технологического процесса малых партий, что позволяет быстро реагировать на изменяющийся спрос, снижать расходы по хранению сырья, материалов, комплектующих, потерь от брака и ускорять оборачиваемость оборотных средств. Использование малых партий требует высокого уровня организации производства: 1) система "точно вовремя", при которой все необходимое производятся и подаются в нужном количестве и заданное время на все участки производства. 2) система автономного контроля качества продукции непосредственно на рабочих местах "Дзидака" для обеспечения функционирования системы точно вовремя используются «Канбан» т.е. текущая оперативная информация о ходе производства. В фирме "Toyota" применяются специальные карточки, которые используются как средства планировании, контроля и регулирования хода производства. Разработаны 2 вида карточек: однопроизводственная, т.е. карточка заказа предназначена для участка, где производится деталь, другая транспортировочная обслуживает два типа участков, предшествующий и последующий. Точно указывается количество деталей, которые должны быть взяты с предыдущего, а в производственной карточке это же количество которое должно быть на последующем. Карточка Канбан постоянно циркулирует между смежными участками всех стадий производства. Результатом внедрения системы Канбан является функционирование всего предприятия, как единого конвейера. На фирме "Toyota" идет постоянный процесс адаптирования планов производства к изменению спроса. Этот процесс происходит в 2 стадии:

• приспособление к изменению спроса (даже месячного) на протяжении года;
• приспособление  к ежедневным изменениям спроса.

Месячные  производственные планы разрабатываются  в 2 этапа. На первом этапе за 2 месяца до планируемого определяются модели и модификации автомобилей и  объем выпуска. На втором, за месяц  до планируемого, составляется подробный  план, который доводится до компании поставщиков. На основании месячного  производственного плана составляются ориентировочные, суточные производственные графики для главного конвейера. Конкретные суточные графики окончательно формируются на основе заказов, поступающих в отделение сбыта. Заказы торговой фирмы отражаются на графике работы линии следующим образом: