Планирование и прогнозирование на предприятии

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать  основные стратегические принципы предпринимательства:а). творческий подход, т.е. умение предвидеть возможные будущие проблемы; б). инновационность поведения, т.е. готовность к непрерывным обновлениям техники, технологии и организации труда товарной и рыночной политики; в). гибкость и адаптивность, т.е. быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке; г). учет всех сфер деятельности предприятия; д). осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие; е). практичность и реализуемость стратегии; ж). эффективность; з). согласованность с ресурсными возможностями; и). учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

Следует заметить, что единой стратегии для всех предприятий не существует, каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состоянии экономики, социальной среды и многих других факторов. Стратегия отражает образ будущего предприятия, к которому нужно стремиться. Существуют различные подходы

Выделяют следующие стратегии  роста и сокращения:

Стратегия концентрированного роста – включает усиление позиций  на рынке, рост рынка, развитие продукта;

Стратегия интегрированного роста – включает обратную вертикальную интеграцию и вперед идущую

Стратегия диверсификационного  роста – включает – центрированную, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию;

Стратегия сокращения – включает ликвидацию, сокращение подразделений фирмы, сокращение расходов.

Применительно к каждой из перечисленных стратегий, можно разрабатывать стратегические планы достижения целей, принятых высшим управленческим персоналом. Стратегия предполагает разработку мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Цели фирмы  определяют концепцию ее развития и  основные направления деловой активности. При разработке центрических позиций  фирмы обычно пользуются определенными  качественными и количественными  показателями. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные – заданиями.

Б. Карлов в название своей книги вносит термин «деловая стратегия» и показывает классические правила экономики, подталкивающие руководителей предприятия к выработке стратегии на долгосрочную перспективу. К таким правилам относится следующая зависимость:

ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО ЕДИНИЦЫ ПРОДУКЦИИ  ПАДАЮТ НА 20% ВСЯКИЙ РАЗ, КОГДА ОБЪЕМ  ПРОИЗВОДСТВА УДВАИВАЕТСЯ.

Это экономическое  обоснования выбора стратегии роста.

 

7. Основные инструменты реализации стратегии предприятия

      Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяется, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически любая стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост предприятия и повышение его конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятие "рост и развитие" хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. Рост – это, в основном, увеличение размеров предприятия и расширение объемов производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.), а развитие означает, в первую очередь, качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе повышение ее техники и технологии, улучшения качества продукции. В теории и практике выделяют 3 основных концепции развития экономических систем: 1) идеальная, т.е. когда в объект предпринимательства, по мере развития научно-технического прогресса, вносят инновации, т.е. изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышения эффективности работы; 2) реальная, т.е. частичное реформирование предприятия после первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;3) радикальная, т.е. кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реорганизацию, способствующие улучшению управления и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. В отличие от развития, рост размеров производства на предприятии может быть: 1) вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств, приближение к конечному потребителю или поставщику; 2) горизонтальным – путем увеличения объемов выпуска и продаж на старом и новом рынках; 3) диверсифицированным путем – при объединении отдельных производств в один конгломерат. Взаимосвязь экономического роста и развития предприятия

Факторы	Экономический рост и развитие предприятия		Методы достижения
Экстенсивные: 1)увеличение объема инвестиций при сложившихся технологиях; 2)увеличение числа работников; 3)рост объемов потребляемых ресурсов, сырья и оборудования	Показатели роста:1) валовая и товарная продукция; 2)размер прибыли и уровень  доходности; 3)срок окупаемости инвестиций; 4)производительность труда и др.		Экстенсивные: 1).расширение производства на прежней технической и технологической основе; 2).расширение существующего предприятия за счет увеличения количества используемых ресурсов; 3)строительство новых объектов.
Интенсивные:1)ускорение НТП, обновление основных фондов; 2)повышение квалификации работников; 3)улучшение использования основных и оборотных фондов; 4)совершенствование организации труда и производства			Интенсивные:увеличение производственного потенциала (путем более рационального использования тех же или качественно новых ресурсов на основе НТП). Типы развития: 1)наукоемкий; 2)фондоемкий;3)фондосберегающий; 4)высокотехнологичный
Смешанный (реальный): рост производственных мощностей в результате увеличения количества используемых факторов производства и совершенствования техники, технологии и организации

8. Основные факторы развития предприятия

Основные  факторы производства подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние:

• демография;
• состояние культуры;
• формы государственного регулирования бизнеса, развития науки и техники;
• уровень безработицы;
• политическая стабильность;
• природная среда;
• финансовая и кредитная налоговая политика;
• уровень инфляция;
• требования по защите внешней среды;
• уровень доходов населения;
• меры по защите отечественных товаропроизводителей;
• финансовое состояние предприятий-должников;
• иные факторы.

Внутренние:

• предпринимательские способности;
• миссия, цели, стратегия и принципы фирмы;
• традиции фирмы;
• организация маркетинга и сбыта;
• уровень издержек;
• финансовый учет;
• производственный потенциал;
• квалификация кадров;
• управленческий потенциал;
• организация труда и производства;
• стимулирование труда.

 

9. Анализ внешнего окружения

Анализ внешнего окружения служит инструментом контроля внешних по отношению к предприятию факторов, с целью предвидения угроз или открывающихся новых возможностей. Угрозы преимущества могут возникнуть в 7 областях внешнего окружения: - экономической; - политической; - рыночной; - технологической; - конкурентной; - социальной; - международной.

При анализе  макроэкономических факторов рассматривают  уровень и динамику инфляции, платежный баланс, уровень безработицы в государстве и обществе. При изучении политических факторов следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам:

• приватизации;
• национализации;
• протекционизму;
• таможенной политике;
• кредитной политике;
• содействию и противодействию инвестиционным процессам, антимонопольному законодательству;
• влиянию местной власти на экономику регионов.

Рыночные  факторы отслеживаются с точки  зрения динамики платежеспособности спроса, демографической ситуации, жизненного цикла основного товара, уровня конкуренции в отрасли, емкости и доли рынка. Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новой технологии, конструкционных материалов, вычислительной техники, средств связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов:

• оценка тактики и стратегии;
• выяснение будущих целей;
• изучение сильных и слабых сторон у конкурентов;
• изучение перспектив взаимодействия с конкурентами.

Социальные  факторы внешней среды включают изменяющие общественные ценности, отношения, ожидания, нравы.

Для этих целей  в средних и крупных фирмах создаются специальные функциональные подразделения для работы с общественностью  и общественным мнением.

Анализ международных  факторов для рыночной экономики  приобретает важное значение в связи с созданием различных общественных международных объединений.В международной практике существуют различные подходы к анализы внешней среды. Один из них, используемый в ФРГ, называется индексом Бери.

 

10. Анализ внутренней финансовой устойчивости

Внутренняя  диагностика финансовой устойчивости предприятия является немаловажной составляющей планирования.

Анализ финансовой устойчивости и финансовых затруднений  проводится по данным баланса отчета о прибыли и убытках за несколько лет.

Приведем  основные показатели для экономического анализа:

  Финансовая независимость =   (≥ 0,5);

Текущая ликвидность =       (≥ 1);

Деловая активность =   ;

Рентабельность  капитала =  ;

Эффективность предприятия = * 100 %;

Прибыль предприятия = * 100 %.

На основании  перечня основных финансово-экономических  показателей можно провести финансовую диагностику фирмы.

 

11. Зарубежный опыт разработки стратегий

Школы:

Гарвардская школа имеет давние традиции и богатый опыт обучения кадров.

Приведем 4 урока успеха, сформулированные профессором Кантором и представленные на пражском симпозиуме по проблемам управления:

• сосредоточенность на определенной деятельности;
• налаживание связей с коллективом;
• гибкость предприятия и способность к инновациям;
• Дружественность по отношению к внешнему окружению.

Смысл этих постулатов сводится к тому, что  успех в бизнесе зависит от продуманной стратегии поведения  высших должностных лиц. Гибкость фирмы  обеспечивается в том случае, если она может быстро переориентироваться  на потребности рынка. На такое способны малые и средние фирмы, крупные предприятия не отличаются гибкостью: необходимы не только скорость преобразования, но и ориентация на инновации. Все эти особенности руководители фирмы лично разъясняют работникам, затрачивая на общение с персоналом не менее 6 часов в неделю. 

Французская школа: разработка стратегий предприятия предусматривается не только для благополучных субъектов рынка, но для тех, кто находится в кризисе. Большое внимание уделяется внутренней и внешней диагностике. Предполагается конкуренция для того, чтобы избежать ошибок при исследовании ретроперспективы и перспективы. Частью стратегии предприятия считаются вопросы, связанные с управлением риска, страхованием финансовых вложений. Заключительным этапом обоснования стратегии предприятия является определение результата от выпуска продукции, пользующейся спросом не только на национальном, но и на мировом рынке. Особенностью французской модели является то. Что здесь взаимоувязаны вопросы стратегического и оперативного управления.

Японская школа

В начале 1950-х годов японские лидеры осознали, что марка "сделано в  Японии" означает для потребителя всего мира низкое качество. Японцы поняли, что если они хотят быть полноценными партнерами на рынке, нужно улучшить качество своих товарок. Японская стратегия развития предприятия выделяет 4 фактора успеха новых продуктов:

• поддержка высшего руководства;
• удачная организационная структура: необходимый мощный исследовательский потенциал, новейшая технология производства и широкие возможности маркетинга;
• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка, как высший критерий успеха;

мотивация труда людей, а также наличие сильного организатора этого процесса.

 

12. Организация планирования