Стимулирование персонала

      Персональні надбавки встановлюються керівникам, фахівцям і службовцям залежно від внеску конкретного трудящого в кінцеві результати роботи структурного підрозділу й комбінату в цілому. Скасування персональної надбавки оформляється наказом по комбінаті.

      Фонд  начальника використовується на заохочення трудящих за виконання непередбачених термінових робіт або особливо важливих завдань у найкоротший термін.

      Для заохочення керівників, фахівців і  службовців за основні результати господарської діяльності розроблене Положення про заохочення по кожному структурному підрозділі.

      Розмір  заохочення кожному структурному підрозділу встановлюється залежно від виконання затверджених показників і умов заохочення й виплачується за умови виконання всіх показників, у межах наявності коштів на оплату праці структурного підрозділу.

      Величина  заохочувальної суми за основні результати роботи господарської діяльності визначається у відсотках до суми посадових окладів керівників, фахівців і службовців даного підрозділу.

      Працівникові, що відробив неповний робітник місяць:

      - з поважної причини - розмір  заохочення коректується на кількість  відпрацьованих днів, виходячи з розміру заохочення у відсотках для підрозділу, у якому він працює;

      - з неповажної причини - сума  заохочень не виплачується.

      Заохочення  керівникам, фахівцям і службовцям провадиться щомісячно за результатами роботи за попередній місяць.

      Для заохочення керівників, фахівців і  службовців кожного структурного підрозділу встановлюються показники заохочення в залежності орт конкретних завдань, поставлених перед ними.

      Для структурних підрозділів управління комбінату:

      - досягнення базового рівня по  обсязі реалізованої продукції  20% і 2% за кожний відсоток перевиконання;

      - досягнення базового рівня рентабельності 10% і 2% за кожний відсоток перевиконання.

      Для основних цехів:

      - виконання плану-графіка виробництва  на 100% - 15% і 2% за кожний відсоток перевиконання;

      - виконання плану за собівартістю  на 100% - 15% і 2% за кожний відсоток перевиконання;

     - якісні показники.

     Для допоміжних цехів:

     - загальний показник - досягнення  базового рівня рентабельності;

     - виконання свого показника

     - виконання плану собівартості. 

      3.2.4 Порядок утворення й витрати коштів на оплату праці

     На комбінаті розроблене й діє Положення про утворення й витрату коштів на оплату праці в цілому по комбінаті і його структурних підрозділах залежно від досягнення кінцевих результатів діяльності трудового колективу.

     Плановий  ФОП визначається виходячи із суми базових ФОП по структурних підрозділах і коефіцієнта утворення планового ФОП. Базовий ФОП по структурних підрозділах розраховується виходячи із середніх тарифних ставок робочих і посадових окладів керівників, фахівців і службовців з урахуванням балансу робочого часу, гарантованих виплат, передбачених законодавством, фактичних виплат по додаткових положеннях і змінній частині ФОП, що включає фонд начальника, доплату за профмайстерність, персональні оклади й персональні надбавки до посадових окладів.

     Плановий ФОП по комбінаті й цехам може зменшуватися в розмірі 1% за кожний % невиконання графіка виробництва прокату.

     Зменшення планового ФОП при невиконанні  графіків виробництва готового прокату й погіршенні інших техніко-економічних показників роботи комбінату оформляється наказом генерального директора комбінату.

     Облік фактичної витрати ФОП, а також  аналіз відхилення від плану ведеться структурними підрозділами й працівниками ВОП і ЗП щомісячно з наростаючим підсумком з початку року.

     При закритті заробітної плати структурні підрозділи зобов'язані надати розрахунок очікуваного фонду оплати праці.

      Відпустки працівникам комбінату надаються  на підставі Закону України «Про відпустки», зі змінами й доповненнями, внесеними  Законом України від 2 листопада 2000 року 2073-III. 
 

     3.3 Розробка системи трудової мотивації на ВАТ "АМК" 

      3.3.1 Мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці

               робітників

      У сучасних ринкових відносинах проблема мотивації придбала ще більшу актуальність, вимагає нових підходів до розробки корпоративної системи трудової мотивації.

      На  рішення цих глобальних завдань  необхідно спрямувати новий мотиваційний механізм стимулювання ефективної праці працівників ВАТ «АМК»

      Корпоративна  система керування мотивацією високих  результатів роботи повинна передбачати наступні основні напрямки:

      - подальшу роботу з реконструкції підрозділів; розробку систем заохочення, спрямованих на підвищення компетентності й заповзятливості працівників;

      - удосконалювання системи преміювання за кінцеві результати господарської діяльності;

      -   розвиток бонусів за якість, зниження витрат;

      - ріст обсягів продажів;

      -  розробку ефективної системи морального заохочення, орієнтованої на працівника нового типу – ініціативного й відданого підприємству.

      На  підприємстві необхідно передбачити проведення великого комплексу робіт з реструктуризації підрозділів, що приведе до необхідності працювати по-новому, визначаючи нові цілі й завдання, а також вимагає вдосконалювання мотиваційного механізму: розробку положень про підрозділи, нових оціночних показників і систем заохочення.

      Розробку  систем заохочення необхідно спрямувати на підвищення компетентності, діловитості й заповзятливості працівників за рахунок випуску високоякісної продукції із забезпеченням виходу на світові ринки.

      Треба удосконалювати керування мотиваційною системою, яка сприяє розвитку вміння працювати на ринку споживача, здійснюється з урахуванням нового підходу до заохочення працівників за реалізацію творчих ідей, ініціатив, розробку нової техніки й складання вигідних контрактів. Необхідно стимулювати не тільки індивідуальний внесок, але й колективну працю підрозділів, що дозволить, установлюючи принципи корпоративної культури, сформувати почуття спільності в реалізації здатностей працівників. При такому підході нова мотиваційна система зможе більшою мірою стимулювати виробництво конкурентоспроможної продукції.

      Велике  значення має розвиток преміювання  за розробку й прогресивні технології й устаткування. нової техніки, що сприяють реалізації проектів і організації стимулювання розширення експортних поставок. Ефективна система морального заохочення орієнтована на працівника нового типу – ініціативного, відповідального, відданого підприємству, і формується за наступними напрямками [23]:

• розробка системи визнання заслуг, орієнтованої на працівника нового типу;
• впровадження пакета атрибутів морального заохочення на основі ключових моральних цінностей.

      Головна її ціль – реальна зацікавленість у підвищенні ефективності праці й соціального захисту трудящих. Для цього необхідно залучати необхідні людські ресурси, навчати їх, пояснювати завдання й привести їхні навички й уміння у відповідність із цими завданнями . Здійснювати оцінку участі кожного зі своїх співробітників у досягненні мети й винагороджувати їх за їхні досягнення.

      Щоб успішно розвиватися, організація повинна управляти підбором, навчанням і винагородою персоналу, тобто створювати, використовувати й удосконалювати особливі методи, процедури, програми організації цих процесів. Взяті у своїй єдності методи, процедури, програми повинні являти собою системи керування людськими ресурсами. Необхідно вдосконалити такі системи керування персоналом як підбор персоналу, навчання й розвиток персоналу, оцінка персоналу й винагорода персоналу.

      Творче  відношення до роботи виступає як одне із провідних умов досягнення успіху. Розвиток у колективу відданості ідеї, пошук і розмаїтість стилів, визнання індивідуальної цінності й значимості кожної людини – повинна стати основною метою підприємства. Жодна ініціатива не повинна бути зігнорована або загублена. Будь-яка творча ініціатива повинна знайти підтримку.

      У колективі необхідно підтримувати доброзичливість, визнання особистого достоїнства кожного робітника. Добре адаптований робітник швидше освоює професію, випробовує менше внутрішніх конфліктів, дискомфорту.

      У роботі з резервом керівників треба  використовувати такі методи відбору, розподіли й просування по службі, які б дозволяли погодити здатності, досвід, знання й уміння з вимогами роботи.

      Програма  навчання резерву повинна впливати на активність співробітників організації.

      Ця  система мотивації повинна бути відкрита для постійного вдосконалювання і бути гнучкої, мобільної  та адекватно змінюватися. 

      3.3.2 Ранжирування робіт

      Першим  етапом розробки системи трудової мотивації  є ранжирування робіт зі складності й важливості їхнього виконання. На підприємстві варто застосовувати таку систему розрядів, яка б враховувала також і важливість виконуваних функцій, внесок у досягнення цілей підприємства.

     Наприклад, найвищий ступінь складності, самостійності  й розмаїтості робіт, яка вимагає високого рівня утворення в області керування й досвіду роботи на керівних посадах, відповідальність за розвиток підприємства і його результати відповідає IX–XIII кваліфікаційній групі. До цієї групи можна віднести Генерального директора, директора по економіці й фінансам, начальника юридичного відділу, головного бухгалтера, головного інженера.

     Робота  високого ступеня складності, самостійності  й розмаїтості, яка вимагає високого рівня фахової освіти (вища освіта), досвіду роботи, аналітичного мислення й навичок спілкування, де потребується високий ступінь самостійності й ініціативи, відповідальність за розвиток і результати функції (напрямку) відповідає VI–IX кваліфікаційній групі. До цієї групи відносяться начальник ПДО, начальник планово – економічного відділу, начальник відділу кадрів, начальник відділу збуту, начальник ОМТС, начальники цехів, начальник ВОП і ОП.

     Робота  середньої складності, яка виконується під загальним керівництвом у рамках погоджених цілей та вимагає високого або середнього рівня загальної й фахової освіти з обмеженим рівнем самостійності й ініціативи. Ця робота відповідає IV–VI кваліфікаційній групі. До цієї групи можна віднести фахівців з економіки, продажам, бухгалтерського обліку, маркетингу; майстрів.

     Робота, яка досить проста й в основному  повторювана. Вимагає середнього рівня  загальної освіти й певної спеціальної  підготовки; відповідальності за власні результати й розвиток, а також за устаткування; має низький рівень самостійності й ініціативи. Ця робота відповідає II–V кваліфікаційній групі. До цієї групи можна віднести диспетчерів, техніків, секретарів, бригадирів.

     Робота, яка дуже проста й повторювана, вимагає  середньої загальної освіти й спеціальної підготовки на робочому місці з обмеженою відповідальністю за власні результати й розвиток, а також за устаткування, з мінімальним рівнем самостійності й ініціативи відноситься до I–II кваліфікаційній групі. До цієї групи можна віднести уборщиків, водіїв.

      Для розробки сітки співвідношень в  оплаті праці необхідно виявити, які критичні фактори найбільш значимі, а які найменш значимі. Із цією метою застосуємо бальний метод оцінки роботи працівників ВАТ «АМК».

      Розроблена  матриця показує, яка кількість балів відповідає субфактору й кожному рівню важливості.