Стимулирование персонала

ВИСНОВКИ 
 

      Аналіз, виконаний у дипломній роботі показав, що існуючі теорії мотивації, як показує практика не допомагають у рішенні реальних проблем мотивації, що виникають у керівників й, тим більше, у розробці гармонічної системи мотивації. Вирішити проблему мотивації можна тільки впровадивши діючий механізм мотивації праці працівників. Показано розходження між поняттями мотивація й стимулювання: стимул задається людині кимсь ззовні, а мотивоутворення базується на потребностній системі людини, інакше кажучи, виникає зсередини.

      У дипломній роботі не приводиться  конкретна модель мотивації персоналу. Виділені лише найбільш загальні орієнтири, які необхідно враховувати керівництву організації при аналізі або формуванні мотиваційно-стимуляціних умов, стосовно працівника. Ключовим пунктом є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих "правил гри", для чого необхідне культивування й заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці й життя в організації.

      У цілому показано, що на підприємстві бажано мати гармонічне сполучення комплексу стимулюючих впливів і мотиваційного керування персоналом, при охоплюючем (базовом) характері мотиваційної політики. Тобто для створення в працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці й заробітною платою (стимулюючі вплив). Як варіант в роботі запропонована система ранжирування робіт виходячи з важливості й складності її виконання. Запропоновано факторно-критична модель оцінки складності виконання робіт. Для стимулювання працівників до підвищення продуктивності праці в цій системі застосовано підвищувальні й понижувальні коефіцієнти.

      У той же час все це повинне сполучатися  з мотиваційною політикою на підприємстві, яка повинна робити провідний акцент на потужну ідеологічну діяльність керівництва усередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників і т.п.

      Такий підхід можна вважати найбільш оптимальним. Він повинен дозволити підвищити  повноту й раціональність використання людських ресурсів і забезпечити прийняття оптимальних кадрових рішень, буде сприяти нарощуванню кадрового потенціалу й підвищенню ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

      Для формування діючої стратегії мотивації  персоналу в цей час, потрібен корінний перегляд традиційно існуючих на підприємствах трудових відносин між працівником і роботодавцем. В зв’язку з цим в дипломній роботі приділена особа увага формуванню корпоративної культури організації  та її значенню в мотиваційній політиці організації. Справа в тому, що корпоративна культура, що включає в себе механізми керування мотивацією персоналу, куди більше міцна підстава, чим матеріальне стимулювання. Така організація, наприклад, зможе вижити й у важкі кризові часи, що навряд чи вдасться організації, де основою зацікавленості в праці працівників є тільки високі зарплати й премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних світових компаній в області кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура й ціннісні орієнтації куди важливіше матеріальних винагород й інших стимулюючих коштів.

      Підкреслено, що формування корпоративної культури – складний і хворобливий процес, як для керівників підприємства, які відповідальні за цій процес так і для працівників, носіїв даної культури. Розглянути базові принципи корпоративної культури ВАТ «АМК» та корпоративна система керування мотивацією персоналу.

      Таким чином, для реалізації запропонованого механізму стимулювання необхідно, щоб підприємство й трудовий колектив були розвинені у всіх відносинах. У трудовому колективі повинна бути сформована ціннісна корпоративна культура при наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ.