Оплата труда

    - организация рабочих мест и  обеспечение нормальных условий  труда;

    - рациональное использование рабочего  времени руководителей, введение  эффективных правил внутреннего распорядка;

    - техника личной работы менеджеров (планирование работы, выработка решений и система контроля за их выполнением, приём посетителей, проведение деловых совещаний, делопроизводство и т.д.). [15]

    Управленческий  труд представляет собой специфическую  разновидность умственного труда, связанную с осуществлением исполнительно – распорядительных функций.

    Как и вся система его организации, управленческий труд существует для  того, чтобы обслуживать кооперированную  форму производства, обеспечивать непрерывный  и ритмичный производственный процесс для достижения поставленной цели.

    Существенная  особенность управленческого труда  состоит в том, что он связан с  преобразованием информации, выступающей  в качестве специфического предмета труда, тогда как деятельность работников производственных специальностей направлена на многочисленные предметы труда (семена, корма, животных, машин и т.д.) и связана с преобразованием их в продукты потребления. Управленческий труд характеризуется и многими другими специфическими особенностями, к которым следует отнести: трудность соизмерения его затрат с результатами, преобладание в большинстве трудовых процессов элементов умственной деятельности, перенесение центра тяжести на психические процессы восприятия, запоминания и мышления. Управленческий труд требует более высокой квалификации, ему присуща и более высокая ответственность.

    В процессе организации управленческого  труда должна обязательно учитываться его высокая и неоднородная сложность.

    Степень сложности управленческого труда  зависит от характера выполнения функций и иерархического уровня управления, численности подчинённых и их квалификации, уровня развития и сложности производства, напряжённости плановых заданий, ресурсной обеспеченности производственной программы и др.  Одна из важнейших практических задач заключается в наиболее рациональном распределении работ по сложности в соответствии с квалификацией исполнителей: ни один работник не должен заниматься делом, которое может выполнить другой работник, менее квалифицированный и ниже оплачиваемый.

    Управленческий  труд как разновидность умственного  труда очень часто требует  напряжённых усилий, и поэтому  вполне правомерно отнести его к  категории тяжёлого труда.

    В отличие от физического умственный труд часто продолжается и в нерабочее время, притом иногда против воли руководителя идёт поиск возможностей решения сложных проблем, и выполняются другие операции.

    Особенностью  труда значительной части управленческих работников являются его специфически выраженный характер, связанный с постоянным поиском и решением задач, на которые не всегда можно найти ответы из предыдущего опыта. Управленческому труду присущ вероятный характер. Здесь довольно трудно установить не только сроки выполнения конкретных заданий, но и результаты труда. [8] 
 

1. 2 Разделение и кооперация труда управленцев

      Разделение труда руководителей, специалистов и служащих предприятия охватывает распределение совокупности всех выполняемых ими работ между группами или отдельными исполнителями и находит своё отражение в организованной структуре предприятия. Последняя зависит от масштаба производства продукции, сложности изделий, технологии и организации производства, состава цехов. Определяющими факторами расчленения работ, формирующих процесс управления, между группами или отдельными работниками выступают функциональное, технологическое и профессионально - квалификационное разделение труда.

      Функциональное разделение труда руководителей, специалистов и служащих заключается в обособлении однородных работ, требующих определённого, свойственного только им комплекса знаний, подготовки и навыков по функциям управления. В сфере материального производства к таким функциям относятся организация управления, прогнозирование планирование, технологическая подготовка производства, оперативное управление производством, управление трудом и социальным развитием коллектива, бухгалтерский учёт и финансовая деятельность, материально – техническое обеспечение и др. Правильное распределение функций и, соответственно, работников между отделами и службами аппарата управления, устраняющее дублирование и параллельность, основывается на разработке положений о подразделениях, в которых чётко определены задачи и права каждого из них с учётом специфики труда, а также взаимоотношения с другими подразделениями.

    Технологическое разделение труда представляет собой специализацию работников на выполнение работ, связанных общностью технологических процессов. Это способствует выделению из различных видов их деятельности стереотипных и формализуемых операций, которые могут выполняться с помощью подразделений, оснащённых необходимыми техническими средствами. Такие службы заняты выполнением информационно - технических операций, обеспечивающих функциональные подразделения и руководителей различного уровня необходимой для принятия управленческих решений информацией.

    Профессионально – квалификационное разделение труда  руководителей, специалистов и служащих основывается на распределение обязанностей и разграничение ответственности между работниками с учётом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, уровня профессиональных знаний, требуемых для их выполнения и замещения должностей, специальности и квалификации в целях обеспечения высокой эффективности труда каждого работника. Для успешного проведения этой работы на предприятиях используется Единый квалификационный справочник должностей служащих, в котором для каждой должности определён круг обязанностей, указано, что должен знать работник, установлены требования (образование и опыт работы).

    Разделение  труда руководителей, специалистов и служащих неразрывно связано с формами его кооперации, которая, являясь неотъемлемой стороной процесса разделения труда руководителей, специалистов и служащих, представляет собой систему их производственных взаимосвязей для успешного осуществления функций. Она находит своё отражение в структуре функциональных подразделений и системе подчинённости внутри них.

    Так, функциональное разделение труда обуславливает  необходимость кооперации между соответствующими структурными подразделениями и службами при выполнении закреплённых за ними функций. При технологическом разделении труда возможна кооперация, как между отдельными работниками, так и между структурными подразделениями. Профессионально – квалификационному разделению труда в основном соответствует кооперация между работниками внутри подразделения.

    Таким образом, задача разделения и кооперации труда руководителей, специалистов и служащих практически решается в процессе построения организационной структуры предприятия в целом и его структурных подразделений. В основу этой работы положены следующие принципы:

    - оптимальная в конкретных условиях  степень централизации функций,  обеспечивающая возможность централизованного  решения вопросов принципиального характера или требующих единообразного решения и децентрализованного – для тех из них, которые целесообразно решать на более низком уровне управления;

    - самостоятельное и эффективное  решение вопросов на каждом  уровне управления в соответствии  с компетенцией данной организационной  единицы;

    - функциональная специализация, исключающая распыление выполнения той или иной функции подразделения и обеспечивающая полную ответственность каждого из них;

         - недопущение создания структурных  подразделений с численностью  работников ниже установленного минимума.

         При формировании структурных подразделений исходят их следующих признаков:

    - совместимость элементов, процедур, входящих в состав работ (их  определённая общность, однородность используемой информации, её технологическая последовательность во времени);

    - сосредоточенность работ (согласование функциональных и общезаводских интересов);

    - комплексность элементов в принятии  решений;

    - соответствие функций и работ  назначению деятельности структурного  подразделения.

    При этом важное решение имеет численность  подразделений. При её определении исходят из следующих положений.

    Первичное подразделение – группа – создаётся  минимум из 3 – 5 человек. Руководитель такой группы, исходя из принятых норм управляемости, на выполнение функций управления тратит около 40% своего рабочего времени, а остальное время работает как ведущий специалист.

    Бюро  организуется при наличии численности  специалистов в пределах 10 – 16 человек. У руководителя этого подразделения  на выполнение функций управления тратится в 1,5 – 2 раза больше времени, чем у руководителя группы.

    Более крупное подразделение – отдел  создаётся при численности сотрудников не менее 21 человека. Его руководитель выполняет только функции руководства подчинённым ему подразделением.

    Самым крупным подразделением является управление, включающее в свой состав отделы, бюро и отдельные группы.

    Разработка  Положений о структурных подразделениях позволяет рационально организовать взаимоотношения между структурными подразделениями, чётко разграничить их задачи, функции и их права. На основании Положений разрабатываются должностные инструкции, определяющие организационно – правовое положение каждого работника. В этих документах указываются функции, обязанности, права, взаимоотношения, критерии оценки и ответственность каждого работника.

    Основываясь на принятой организационной структуре управления, проводят набор и расстановку руководителей, специалистов и служащих в соответствии с их специализацией, квалификацией, опытом, деловыми и другими качествами. [14]

    Разделение  труда – процесс постоянный, так как происходит всё большая специализация работников на выполнении сравнительно узкого круга обязанностей, появляются всё новые и новые профессии и специальности, возрастает их качество. Разделение труда по управлению производством осуществляется по функциональному, технологическому и квалификационно-должностному признакам и обусловливает деление работников по профессиям и специальностям в соответствии с квалификацией и служебным положением.

    Специализация имеет неоспоримые преимущества: работники управления имеют возможность глубже изучить специфику работы, быстрее повысить квалификацию; выполнение работы ускоряется и повышается её качество; ускоряется адаптация молодых специалистов и лиц, переменивших место работы; сокращается поток необходимой информации. В настоящее время знания, полученные специалистом в вузе, устаревают в течение 3 – 5 лет. Для того, чтобы не отстать от современных требований, работник должен значительную часть своего времени тратить на поиски информации. И чем шире круг обязанностей работника, тем с большим объёмом информации он должен иметь дело. Поэтому специализация, уменьшая объём необходимой информации, помогает работнику в полной степени совершенствовать своё профессиональное мастерство.

    Разделение  труда и его специализация  повышают эффективность управления, вырабатывая автоматизм при принятии решений в сходных ситуациях; создают условия для подбора человеку работы в соответствии с его наклонностями; облегчают применение нормативов, инструкций по выполнению работ, должностных инструкций.

    Однако  чрезмерное разделение труда имеет  отрицательные последствия. Это, в  первую очередь, социальный аспект. При  чрезмерной дифференциации труда человек изо дня в день выполняет одинаковую работу. При этом труд становится несодержательным, пропадает творческое начало и теряется интерес к труду, появляется формальное отношение к работе.

    При узкой специализации управленческого  труда увеличивается количество структурных подразделений, усложняются организационно – информационные связи, затрудняется решение комплексных вопросов, увеличиваются административно-управленческие расходы.

    Разделение  труда работников управления предполагает чёткое определение функций каждой организации и предприятия, каждого структурного подразделения. Это позволит избежать параллелизма и дублирования в работе, когда решения по одному и тому же вопросу принимаются несколькими организациями или подразделениями. При обнаружении параллелизма в работе наиболее целесообразным является объединение подразделение или упразднение одного из них. Чёткое определение функций управляющих органов и их подразделений позволяет выявить также участки работы, которыми не занимается ни одно структурное подразделение.