Методы обоснования стратегических целей предприятия

 

       Для удачной реализации планирования стратегической деятельности предприятия необходимо также составить бюджет - количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных перед предприятием стратегических целей.

    Основные  направления стратегического плана  представлены в таблице 3.3

      Таблица 3.3

      Стратегический план ресторана «Монблан»

       

     На  этапе  разработки и анализа стратегических альтернатив, были предложены два направления: расширение торговой деятельности за счет новых структурных единиц (диско- бара) и внедрения новых услуг (доставка продукции на дом и оказание услуг повара для проведения торжеств на дому у заказчика). При сопоставлении предложенных вариантов, наиболее рациональным и доходным является расширение торговой деятельности за счет внедрения новых услуг, что и определяет дальнейший выбор стратегии, направленной на увеличение дохода от ресторанной деятельности путем расширение торговой деятельности за внедрения новых услуг.

      Для реализации стратегического плана  разрабатывается тактический план представленный в таблице 3.4.

Таблица 3.4

                    Разработка тактического плана ресторана «Моблан»

 

    Формирование  годового бюджета поможет предотвратить  как минимум потери до 20% в общем доходе.  Нужно постоянно сравнивать бюджетные показатели с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. Финансовая служба предприятия – бухгалтерия – должна осуществлять бюджетный контроль движения денежных средств по основным направлениям - соответствие сумм расходов утвержденным плановым лимитам,  выполнение бюджетного регламента.

      4.ПУТИ  ОБЕСПЕЧЕНИЯ И КОНТРОЛЬ ЗА  РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

    Процесс реализации стратегии «Монблан» состоит из пяти основных этапов.

    Первый  этап. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Проведение разъяснительной работы среди сотрудников с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам (ресторан, служба номеров), а также произвести выпуск печатного издания, в котором в форме тезисов и постулатов будут отражены основные моменты стратегического развития «Монблан».

    Второй  этап. Принятие решений руководством «Монблан» по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих структурных единиц гостиницы, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

    Третий  этап. В организационной структуре необходимы изменения: появление специалиста по маркетингу.

    Четвертый этап. Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия «Монблан».

    Пятый этап. Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

      Оценка и контроль выполнения стратегии в «Монблане» состоит из:

    1. Определения показателей проверки:

    - объемы реализации ресторанной продукции и услуг и ее соотношение с общим объемом реализации всего гостиничного комплекса;

    - номенклатура реализуемой продукции (в данном случае ресторанной) и предлагаемых услуг.

    2. Состояние предприятия «Монблан»:

    - квалификация работников;

    - стандарты качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг.

    3. Выяснения причин отклонений, если такие выявлены.

    4. Корректировки стратегического плана:

    - изменение стратегической линии;

    - корректировка стратегического  поведения;

    - изменение целей предприятия;

    - переориентация деятельности.

    Задача  стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании полученных результатов и сравнения их с поставленной целью. По результатам контроля выполнение стратегии менеджеры должны осуществить меры или в отношении процесса реализации стратегии, или изменения, которые корректируют самой стратегии, или модификация цели.

    Стратегический  контроль осуществляется в двух направлениях:

1. Оценивается собственно стратегия,  то есть  качество запланированных действий.
2. Оценивается успешность реализации стратегии,  то есть  рассматривается комплекс условий по осуществлению запланированных действий.

    Дееспособность  стратегии определяется с помощью  соответствующих критериев, перечень которых зависит от вида и содержания стратегии.

    Качественные  показатели оценки стратегии «Монблан»:

- внутренняя согласованность;

- логическое обоснование;

- степень соответствия ситуации;

- степень достижения поставленных целей.

    Количественные  показатели:

- степень использования ресурсов (ресурсоотдача, рентабельность ресурсов);

- рентабельность предприятия в целом;

- соотношение доходов и затрат;

- доля рынка.

    Процесс контроля выполнения стратегии в «Монблане» состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых успехов и проведения коррекции в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. К стандартам, которые необходимо установить в процессе стратегического управления, следует отнести прежде всего те, которые отображают ключевые факторы успеха, заложенные в выбранной стратегии. Каждая из стратегий, которые составляют стратегический набор, имеет свои стандарты.

    Контроль - необходимый элемент обеспечения достижения рестораном «Монблан» поставленной цели.

          В таблице 4.1 приведены стандарты выполнения контроля за реализацией стратегии «Монблан»

    Таблица 4.1

    Стандарты выполнения стратегии ресторана «Монблан»

 

     Выполнение функциональных и ресурсных стратегий осуществляется на среднем и нижнем уровнях управления, и потому необходимо, чтобы стандарты отображали не только результаты деятельности определенного подраздела, но и устанавливались с учетом требований выбранных базовой и конкурентных стратегий.