Формирование стратегических направлений деятельности организации

    - Изменение   общественных   ценностей,   ориентации   и   образа жизни.   Появление   новых  проблем,   волнующих  общество, изменение отношения к различным товарам,  меняющийся стиль жизни — все это мощный источник перемен в отрасли.

    Возрастание интереса населения к организации полноценного досуга с учетом предпочтений различных групп населения и соответствия современным стандартам оказывает активное  влияние на отрасль культуры.

    Таким образом, движущие силы в отрасли - это  основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии.  
 

    2.3.4 Разработка карты конкурентных групп 

    Один  из  шагов в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - разработка карты конкурентных групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

    Алгоритм  составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе  можно представить следующим образом:

    - Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы исследуемой отрасли между собой.

    - Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

    - Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

    - Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

    Используя приведенный  алгоритм,  составим двухмерную карту стратегических групп. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

    Лучшими стратегическими переменными, которые можно использовать в качестве осей, являются те, что определяют ключевые барьеры в отрасли. При этом важно выбрать переменные, которые не являются одинаковыми для всех компаний. При построении нашей карты выберем переменные, которые отображают разнообразие стратегических комбинаций в отрасли (см. рис. 5). Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

 

    Рисунок 5 - Карта стратегических групп конкурентов в сфере культурно-досуговых услуг

          Условные обозначения:

    I – Эксклюзивные культурно-досуговые услуги (ноу-хау отрасли)

    II – Полный ассортимент культурно-досуговых услуг, рассчитанный на все группы потребителей

    III – Ограниченный ассортимент культурно-досуговых услуг, в основном рассчитанный на массового потребителя

    

    - Агентство социокультурных технологий (стремится перейти на более  высокий уровень)

    

    - муниципальные учреждения культурно-досугового  типа, расположенные в городах и районах области (клубы, дворцы и дома культуры) – стремятся перейти во вторую группу

    

       - единичные фирмы, предоставляющие эксклюзивные на сегодняшний день виды услуг («обед со звездой», «мыльные вечеринки», «мега-акции» и т.д.). Представители этой группы – ООО «Русская филармония», ООО «Алеф».

    

    - наибольшее количество фирм, преимущественно коммерческих.

    В эту группу входят фирмы «Мой праздник», «Территория праздника», «Твой праздник»  и прочие. 

       - мелкие фирмы, специализирующиеся на предоставлении  одного вида услуг (преимущественно проведение домашних праздников и юбилеев) – фирмы «Досуг», «Детская площадка», «Торжество» и прочие.

    Близкое расположение к ним Агентства иллюстрирует сильную конкурентную борьбу между входящими в них фирмами.

    В зависимости от выбранных переменных можно получить несколько различных взглядов на отрасль, что полезно как для формирования стратегических групп, так и для анализа отрасли в целом. Карта стратегических групп позволяет предвидеть реакцию отрасли на те или иные события. Как правило, фирмы в одной группе реагируют на происходящие события аналогично. 

    2.3.5 Ключевые факторы успеха 

    Отраслевые  ключевые факторы успеха (КФУ) —  это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

    Отрасль культуры в последнее время демонстрирует  стабильный рост производства. В качестве причиной этому назовем повышение  жизненного уровня населения, повышение  престижности и конкурентоспособности рынка культурно-досуговых услуг, предоставляемых учреждениями отрасли.

    Назовем ключевые факторы успеха отрасли:

    - Возможность инноваций в производственном процессе.

    - Наличие высококвалифицированных кадров, способных работать в условиях применения инновационных технологий.

    - Возможность разработки новых услуг.

    - Ценовая конкурентоспособность.

    - Хорошо продуманная реклама (чтобы заставить потребителей культурно-досуговых услуг заказывать именно предлагаемые услуги).

    - Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

    При обсуждении рыночных изменений отрасли, речь, прежде всего, заходит об истощенной ресурсной базе отрасли. Большинство  организаций отрасли - это муниципальные  учреждения, зависимые от уровня финансирования из местного бюджета. Время постройки большинства зданий, в которых размещены учреждения культуры – 80-е годы прошлого века.

    Следующим из ожидаемых изменений, рассматриваемых  в качестве движущих сил в отрасли является изменение кадрового состава. Проблема в том, что квалифицированные специалисты культурно-досугового профиля имеют очень большое значение. Несмотря на то, что предоставление подобного рода услуг кажется достаточно простым, существует множество профессиональных нюансов, разобраться с которыми сможет лишь специалист с хорошим уровнем специального образования.

    Те, кто все же получили специальное  образование в этой области, предпочитают работать не по своей специальности, так как уровень доходов от основной деятельности слишком низок. Для ликвидации этой проблемы уже сейчас необходимо государству вкладывать значительные суммы в создание новых специализаций в профильных вузах, повышение заработной платы.

    Таким образом, наиболее вероятным представляется следующий сценарий развития отрасли:

    - Будет наблюдаться устойчивый дефицит профессиональных кадров.

    - Будет явной необходимость укрепления материально-технической базы учреждений культуры.

    - Государственная политика будет направлена на поддержку отрасли культуры.

    - Возрастет рентабельность отрасли.

    То, как этот сценарий отразится на общей ситуации на рынке, можно понять и сейчас. Очевидно, что работающие на рынке культурно-досуговых услуг организации и фирмы в скором времени постараются поднять цены и перестроить свою деятельность так, чтобы, используя различные источники финансирования всех уровней укрепить кадровую и материальную базу, сделать поворот от традиционных технологий культурно-досуговой деятельности к инновационным, основанным на спросе.. Те, кто смогут сделать это быстрее и эффективнее других, получат неоспоримые преимущества на обновленном рынке.

    С другой стороны, многие организации  поймут, что будущую конкуренцию  они не выдержат и будут подвержены риску поглощения другими фирмами, перепрофилирования или полного  закрытия. Нас же, прежде всего, интересует, как справится Агентство с ожидающимися изменениями. Есть ли у него необходимые ресурсы и компетенции? Какие новые компетенции потребуются Агентству в будущем? Ответы на эти вопросы необходимо получить в результате проведения внутреннего стратегического анализа.

    Агентство, правильно понимающее отраслевые КФУ, моетт достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии часто является мудрым подходом, способным привести фирму к победе.

    Агентство социокультурных технологий на рынке культурно-досуговых услуг будет эффективнее основных конкурентов по таким параметрам как ценовая конкурентоспособность, возможность расширения производства и обладание необходимыми кадрами специалистов.

    Однако  наиболее важными показателями на будущем  рынке будут финансовые ресурсы и способность к быстрой и эффективной модернизации. По этим показателям Агентство не обходит своих конкурентов, и если по способности к модернизации Агентство держит высокий уровень и идет наравне с лидерами, то по финансовым ресурсам отстает значительно, причем не только в их количестве, но и в области управления финансами.

    Итак, подведем итог, по каким характеристикам Агентство может претендовать в будущем на лидерство в отрасли:

    - Наличие кадров, способных работать по инновационным методикам и технологиям культурно-досуговой деятельности (базируется на существующих кадрах и системе внешнего и внутреннего обучения в самой организации, построенной на высшем уровне).

    - Возможность расширения спектра услуг благодаря значительным навыкам во внедрении технологий, сильным организационным способностям и последовательному формированию сильной материально-технической базы.

    - Ценовая конкурентоспособность, которая обеспечивается близостью к рынкам сбыта, организационными способностями и способностями, связанными с постоянной модернизацией деятельности.  

    2.3.6 Выводы о привлекательности отрасли 

    Оценка  ситуации в отрасли в целом  и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе является завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации.

    При определении привлекательности  отрасли будем учитывать следующие  факторы:

    - потенциал роста отрасли;

    - благоприятное   или   неблагоприятное   влияние   на   данную отрасль основных движущих сил;

    - возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм;

    - стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);

    - усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

    - серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

    - степень риска и  неопределенности,  связанных с будущим развитием отрасли;