Формирование стратегических направлений деятельности организации

 

    За  последние 1,5-2 года Агентство активно занимается решением вопросов разработки и внедрения маркетинговых подходов к деятельности. В этом плане, прежде всего, следует отметить продуманность предложений качественных услуг, имеющих конкурентоспособную стоимость, доведенное до потребителя посредством n-го числа агентов и подкрепленное определенным объемом рекламы, способно инициировать обращение достаточного числа потенциальных потребителей именно в Агентство (проведение всероссийских и международных фестивалей и конкурсов, организация и проведение мастер-классов ведущих специалистов по различным жанрам искусства).

    Агентство начало вести активную модернизацию культурно-досуговой деятельности на основе инновационных технологий. Предполагается, что стратегия также будет включать в себя активное внутреннее обучение персонала и постепенное нивелирование слабых сторон организации. В частности, предпринимаются попытки улучшить способности компании в сфере управления финансами (приглашение на работу специалистов высокого уровня, переход на современные системы отчетности и управления).

    Серьезное внимание уделяется поддержанию определенного объема рекламы об услугах Агентства, ориентированной на разные группы потребителей (специалистов в отрасли культуры, юридических и физических лиц). Однако, пока количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, ниже ожидаемого.

    По  инициативе директора Агентства  ведется разработка плана по оптимизации  маркетингового комплекса организации. После проработки специалистом по маркетингу во главе с директором по развитию основных направлений оптимизации, отдельные разделы плана будут передаваться руководителям соответствующих подразделений для их детализации. Такой подход предполагает переход всего персонала Агентства к деятельности, ориентированной на маркетинг.

    Отрицательные показатели касаются отсутствия квалифицированных кадров для смены поколений, но с помощью любой стратегии компании добиться изменений в этой сфере вряд ли удастся. Существующая стратегия хотя бы несколько нивелирует эти слабости благодаря существующему в компании внутрифирменному обучению. Усилия государства в этой сфере хоть и ожидаются, но, скорее всего, не будут значительными.

    В результате проделанного анализа действующей маркетинговой стратегии были выявлены следующие проблемы:

    Агентство не полностью отвечает потребностям рынка. При имеющемся спросе и технологических и кадровых возможностях Агентства не оказываются такие услуги, как:

    - проведение промоушен-акций;

    - обучение инновационным технологиям культурно-досуговой деятельности;

    - отсутствует системы скидок;

    - неудобный для клиентов интерьер Агентства (помещение требует кап.ремонта);

    - отсутствие у клиентов полной информации об оказываемых услугах и их особенностях;

    - прием заказов в удаленных точках производится недостаточно квалифицированным в этой области персоналом;

    - отсутствие у клиентов  точной информации о готовности заказа;

    - отсутствие на рабочих местах (где происходит непосредственное общение заказчика с сотрудником лаборатории) информации об особенностях размещения заказа,  информации о дополнительных услугах и цен на них;

    - отсутствие единой ценовой политики (при едином прайс-листе все сотрудники по-разному рассчитывают стоимость заказа);

    - имеющие место отказы клиентам в выполнении срочных заказов по причине большой загруженности;

    Объединим данные проблемы в следующие категории:

    а) проблемы, касающиеся производственной программы и ассортимента;

    б) проблемы, касающиеся ценовой политики;

    в) проблемы, касающиеся внешнего вида Агентства;

    г) проблемы, касающиеся коммуникативной политики;

    д) организационные проблемы.

    Проведенный анализ позволил разработать рекомендации по решению выявленных проблем. Очевидно, что в будущем большое значение будут иметь финансовые ресурсы, а также компетенции в их управлении. Как недостаток финансовых средств, так и низкие компетенции в управлении финансами являются основными слабостями Агентства. А значит, Агентству необходимо принимать усилия для получения компетенций в финансовом управлении, что позволит более эффективно распоряжаться финансами, а это, в свою очередь, позволит более быстро скапливать достаточные суммы для увеличения производственных мощностей.  

     3.2 Анализ финансового состояния 

    Министерство  культуры и молодежной политики Самарской области ежегодно выдает Агентству социальный творческий заказ, в котором учтены приоритеты перспективного развития социокультурной деятельности Самарской области. Выполнение заказа базируется на выделении бюджетного финансирования и предполагает привлечение средств из внебюджетных источников.

    Финансирование ГУК «Агентство социокультурных технологий» складывается из следующих основных источников (данные по итогам 2005 года):

    Бюджетное финансирование – 4260,8 тыс. руб. в том числе основные расходы:

    - Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда – 1572,0 тыс. руб.

    - Приобретение услуг (услуги связи, транспортные, коммунальныепо содержанию имущества, прочие) – 1172.0руб.

    - На деятельность (проведение мастер-классов, семинаров и т.п.) – 400,0 тыс. руб.

    Финансирование  по областным целевым  программам (госзаказ министерства на проведение областных, общероссийских мероприятий: фестивалей, конкурсов. Например  обл. фестиваль «Расцвела под окошком белоснежная вишня», Всероссийский конкурс народного хореографического танца им.Власенко и пр.) -  1500,0 млн. рублей.

    Внебюджетные  средства (2005 г. – 4880,5 тыс. руб.). В числе крупных мероприятий 2005 года, проведенных Агентством – День народного единства (пл.Куйбышева, 04.11.2005 г., заказчик – партия «Единая Россия», 1,5 млн. руб; фестиваль «Самсунг» на пл.Куйбышева, 28.08.2005 г. с участием группы «Уматурман» - 1,0 млн. руб., спонсорские средства на проведение Губернского бала в декабре 2005 г. - 1,6 млн. руб.).

    Таким образом, в процентном отношении  структура бюджета Агентства  в процентном отношении выглядит следующим образом:

    - 40% от общего количества поступлений составляют бюджетные ассигнования, в том числе на деятельность – всего лишь 9,4%, что крайне недостаточно.

    - 14,1% составляет финансирование по областным целевым программам.

    - 45,9% составляют внебюджетные средства (платные услуги, спонсорские средства, доходы от мероприятий по заявкам юридических лиц).

    Бюджетные и внебюджетные средства расходуются  в соответствии с утвержденными  сметами.

    Доходная  часть от мероприятий по заявкам составляет 10-15% (соответственно 490-730 тыс. руб.). Распределение расходования средств осуществляется следующим образом:

    - 30% -  на PR –деятельность Агентства

    - 40% -  ремонт и приобретение оборудования

    - 30% -  материальная поддержка сотрудников, премиальный фонд (трудовые юбилеи, выполнение работ повышенной сложности и пр.).

    Таким образом,  выделяемых на деятельность Агентству финансовых средств недостаточно, особенно имея ввиду планирование стратегического развития организации. 
 
 
 

    

3. Анализ  конкурентоспособности

 

    Методика  конкурентного анализа, позволяющая сравнить компанию и ее конкурентов, может иметь разную степень сложности и детализации. Предлагаемый подход является одним из достаточно универсальных вариантов.

    Поскольку компании могут обладать разными  ресурсами и способностями, представляется целесообразным сравнивать результаты их использования, которые, как правило, являются более универсальными. Например, можно сравнивать такие характеристики, как:

    - качество и репутация; 

    - производственные характеристики;

    - технологические навыки;

    - маркетинг; 

    - сбытовая сеть;

    - издержки и т.д. 

    Очевидно, что далеко не все из указанных  характеристик являются числовыми. Более того, даже для числовых характеристик (например, величина издержек) гораздо  более полезными могут быть лингвистические оценки вида «средний», «низкий» и т.д. Таким образом, при сравнении компании с ее конкурентами практически неизбежно используются порядковые шкалы.

    В качестве шкалы оценивания можно  также использовать «сетку навыков», созданную И. Ансоффом и представляющую собой сетку, в которой каждому функциональному подразделению фирмы соответствует определенный уровень знаний или навыков. Фирмы могут сравниваться с точки зрения наличия тех или иных навыков, однако набор этих навыков слишком мал, и поэтому малоэффективен.

    Взвешенная  оценка позволяет учитывать в  конечном результате и сравнительный  вклад, роль различных факторов, но порождает проблему определения  весовых коэффициентов. Как весовые  коэффициенты, так и оценки характеристик  сравнения при таком подходе являются экспертными оценками.

      На данную тему имеется громадный  объем литературы. Здесь лишь  укажем, что даже число различных  технологий экспертного оценивания  весьма велико.

    «Относительная  объективность» экспертных оценок зависит (хотя далеко не полностью) от затрат на экспертные процедуры, - начиная от простого опроса узкого круга лиц в рамках самой компании и заканчивая многоступенчатыми процедурами типа Дельфи с привлечением специалистов и аналитиков.

    Привлекательность экспертных оценок состоит в том, что их можно применять даже после непродолжительных бесед с менеджерами и сотрудниками компании, получив при этом пусть и не очень надежную оценку, но потребность в которой, тем не менее, диктуется режимом реального времени функционирования фирмы. В дальнейшем можно, по возможности, привлечь и более широкий спектр источников информации.

    Условный  пример использования методики приведен в таблице 4 (см. таблицу 4). Необходимо подчеркнуть, что ни определенные экспертами оценки, ни общий показатель не являются числами. Это порядковые величины, поэтому, например, по поводу оценок «4» и «2» по фактору «уровень цен» для двух фирм нельзя сказать, что у одной из них уровень цен в два раза меньше, чем у второй.

 

    

Таблица 4 - Анализ факторов конкурентоспособности (по 5-ти балльной системе)