Формирование стратегических направлений деятельности организации

    Он  также отмечал, что потребительская  оценка услуги в большей степени  зависит от функционального качества.

    Пытаясь более точно определить каждую из составляющих, эту концепцию разрабатывали  многие авторы. С учетом выделенной важности функционального качества, основная часть нововведений касалась определения именно процесса оказания услуги. Тем не менее, как отмечают Макдаугалл и Левеску, основными параметрами качества услуг остаются качество “ключевых выгод” (“контрактное” качество или “техническое качество” по Грёнроосу) и качество процесса оказания услуги (“функциональное качество” по Грёнроосу, далее “качество процесса”).

    Что касается относительной важности этих составляющих качества услуги, то в  отличие от Грёнрооса, считавшего качество процесса более значимым, более поздние исследования выявили, что относительная важность зависит от ряда факторов. С одной стороны, это возможность потребителя квалифицированно оценить ключевые выгоды продукта. Чем она ниже (то есть, чем услуга сложнее), тем большее внимание потребитель уделяет качеству процесса, которое он вполне может оценить.

    Другим  фактором является степень контакта потребителя с персоналом, оказывающим  услугу. Для высококонтактных услуг, где потребитель достаточно интенсивно общается с персоналом, выше значимость качества процесса, для малоконтактных – наоборот. Поэтому можно сказать, что в общем случае качеству ключевых выгод и качеству процесса необходимо уделять одинаковое внимание, хотя для конкретных услуг их значимость может различаться.

    Несмотря  на важную роль качества услуги в формировании удовлетворенности, на этот процесс  влияют и другие факторы. Так, в модели Макдаугалла и Левеску на удовлетворенность  помимо качества ключевых выгод и  качества процесса влияет фактор воспринимаемой ценности услуги, которая определяется как “общая оценка потребителем полученного в сравнении с отданным им”, то есть оценка того, насколько затраты (цена и другие издержки, связанные с покупкой) соответствуют полученному результату.

    Цайтамл и Битнер выделяют три группы факторов, воздействующих на удовлетворенность. Первая группа связана с самим продуктом и организацией его продажи потребителю и включает: качество обслуживания (то есть процесса оказания услуги), качество продукта (под которым подразумеваются “ключевые выгоды”) и цену.

    Вторую  группу составляют ситуационные факторы, оказывающие влияние на процесс  взаимодействия продавца и покупателя. Наконец, к третьей группе относятся  личные факторы. Помимо этого, Форнье и  Мик (Fournier, Mick) среди факторов, влияющих на удовлетворенность, также выделяют социальное окружение, поскольку при приобретении услуги мнения других членов семьи, друзей и т.д. часто играют значимую роль.

    С учетом сделанных замечаний, процесс  формирования потребительской удовлетворенности можно представить в следующем виде. Удовлетворенность потребителя складывается из трех составляющих:

    -  качества ключевых выгод;

    -  качества процесса оказания услуги;

    -  восприятия ценности услуги.

    Причем  отношение и к продукту, и к  обслуживанию, и к цене формируется под воздействием следующих факторов:

    -  личных

    -  социальных

    -  ситуационных.

    Соответственно, оценка удовлетворенности будет  производиться по трем направлениям:

    1) оценка качества ключевых выгод 

    2) оценка процесса оказания услуги

    3) оценка воспринимаемой ценности  услуги потребителем.

    Описание  общей процедуры оценки уровня удовлетворенности/ неудовлетворенности потребителей предлагает Ламбен. Она основывается на концепции мультиатрибутивной модели отношения и включает в себя три этапа. На первом этапе оценивается общая удовлетворенность продуктом или поставщиком.

    На  втором этапе оценивается удовлетворенность  по каждой характеристике и её важность. Оценка производится по десятибалльной шкале с добавлением варианта “не знаю”. В заключение оценивается намерение совершить повторную покупку.

    Для анализа полученных результатов  рассчитываются средние значения по удовлетворенности в целом и  по каждому атрибуту и среднеквадратические отклонения, которые позволяют оценить  разброс мнений респондентов. Кроме того, дополнительно производится оценка соотношения удовлетворенности/важности.

    Она показывает, насколько высок уровень  удовлетворенности по наиболее важным характеристикам, оказывающим решающее влияние на выбор потребителя, и  по остальным характеристикам.

    Однако, как показал анализ проведенных  исследований, на практике работа по оценке удовлетворенности потребителей обычно ограничивается оценкой качества услуг, и это обусловлено следующей  причиной. Концепция качества услуг  стала рассматриваться теоретиками и практиками маркетинга услуг раньше, чем концепция удовлетворенности услугами: в ранних работах по маркетингу услуг рассматривается только качество услуг.

    Именно  для измерения качества услуг  были разработаны первые методики. Поэтому дальнейшие работы отталкивались от уже сделанного в этой области, и фактически, были подчинены заданному ранее направлению исследований. И поскольку работы по измерению качества услуг оказали решающее воздействие на изучение удовлетворенности, далее мы рассмотрим существующие методики оценки качества услуг.

    Наиболее  известным и наиболее часто применяемым  инструментом оценки качества обслуживания является методика “SERVQUAL”, предложенная в 1985 году Парасураманом, Берри и  Цайтамл. Она представляет собой анкету, которая была разработана на основе обобщения данных, собранных по пяти различным видам услуг, включающую 22 пары вопросов со шкалой Лайкерта. Вопросы разрабатывались в соответствии с пятью основными параметрами (измерениями) качества услуг, к которым были отнесены:

    -  надежность (reliability) – способность точно и в срок оказать обещанную услугу;

    -  отзывчивость (responsiveness) – готовность персонала помочь потребителям и своевременно оказать услугу;

    -  убедительность (assurance) – компетентность персонала, и его способность внушать доверие потребителям;

    -  сочувствие (empathy) – степень индивидуального внимания к потребителям;

    -  осязаемость (tangibles) – все физические, осязаемые предметы, используемые в процессе оказания услуги (свойства оборудования, внешний вид помещен ия и сотрудников, печатные материалы и т.п.).

    Первая  часть вопросов предназначалась  для выявления ожиданий потребителя  в отношении определенной услуги. Вторая – для определения уровня соответствующих качеств в услуге, предлагаемой конкретной организацией.

    Методика SERVQUAL неоднократно подвергалась критике. Основные замечания касались следующих  моментов:

    -  SERVQUAL не предусматривает взвешивание переменных, которые явно имеют разную важность для потребителей.

    -  Отдельные измерения SERVQUAL пересекаются, в особенности это касается сочувствия и отзывчивости.

    -  Используются утверждения, начинающиеся с отрицания.

    -  С точки зрения респондентов в анкете присутствует очевидный “повтор вопросов”.

    -  SERVQUAL применима не для всех услуг, состав каждого измерения сильно зависит от специфики отрасли.

    Тем не менее, идеального инструмента измерения  качества услуг до сих пор не существует.

 

Заключение

    Условия, в которых осуществляет деятельность современная организация, характеризуются возрастающей сложностью, динамизмом и неопределенностью внешней среды. В ответ на вопрос о том, как в подобных условиях обеспечить эффективное функционирование и развитие организации появилась концепция стратегического менеджмента.

    Получение российскими менеджерами  системы знаний  об управлении развитием систем с позиции стратегического менеджмента является актуальной задачей. Скорость изменения внешней среды увеличивается постоянно и компании уже не могут в полной мере реагировать на наступающие изменения. В этой связи, представляется логичным учитывать эти изменения заранее.

    Добиться  этого можно, прежде всего, с помощью  переориентации стратегического анализа  с настоящего на рынок будущего. Это поможет уже сегодня получать достаточную информацию для принятия решений по изменению портфеля ресурсов и компетенций организации и ее стратегии в соответствии с поставленными целями. Именно поэтому в данной работе:

    - Выделены общие задачи стратегического анализа, основные положения ресурсного подхода, его преимущества и недостатки, а также общая схема стратегического анализа, основные задачи и пути формирования модели внутреннего стратегического анализа.

    - Рассмотрены методы, позволяющие оценить существующие у организации ресурсы и способности с точки зрения их вклада в формирование устойчивого конкурентного преимуществ, приведена методика сравнительного анализа ресурсов и компетенций.

    - Рассмотрены этапы и направления стратегического анализа компании, ориентированной на рынок будущего, позволяющие оценить ресурсы и компетенции компании с точки зрения их вклада в формирование конкурентного преимущества на будущем рынке, выявить корневые компетенции организации, а также определить необходимые для приобретения ресурсы и компетенции для эффективной работы в свете ожидающихся изменений.

    Полученные  результаты позволяют:

    - выстроить стратегический прогноз на будущее, что очень важно в условиях постоянного возрастания скорости рыночных изменений;

    - выделить те ресурсы и преимущества, которые будут иметь наибольшее значение и являться основой устойчивого конкурентного преимущества;

    - выявить необходимые для эффективной  работы ресурсы и компетенции,  которые компании необходимо  приобрести.

    С использованием предложенной схемы  проведен стратегический анализ ГУК «Агентство социокультурных технологий»:

    - определены направления развития будущего на основе вероятности и критерия влияния на отрасль;

    - выявлены ключевые факторы успеха, а также характеристики, в которых Агентство будет действовать лучше своих конкурентов;

    - проведен анализ существующей  стратегии на предмет ее соответствия  ожидаемым изменениям внешней  среды; 

    - определен разрыв в ресурсах  и компетенциях компании - необходимых  компании ресурсов и компетенций для достижения лидирующего положения на рынке и создания устойчивого конкурентного преимущества.

    Стратегия работы Агентства - это инновационная  деятельность, направленная на развитие отрасли. В качестве приоритетных направлений деятельности Агентства предлагаются:

    - изучение и эффективное использование ресурсов отрасли.

    - усиление внимания проектной деятельности. Нужен ряд сильных проектов, объединяющих Агентство и учреждения отрасли в единый организм В том числе, это могут быть проекты по созданию инновационных форм культурно-досуговых учреждений: клуб-театр, клуб – семейная площадка и пр. Модельные проекты деятельности культурно-досуговых учреждений позволят в реальных условиях деятельности опробовать новые инновационные формы работы.

    - важно определить источники дополнительного  получения денежных средств, имея  ввиду не только спонсорские средства, а, прежде всего, средства, полученные от коммерческих мероприятий.

    - создание структуры по  поддержки  социокультурных инициатив организаций и населения с использованием механизмов гражданской экспертизы проектов;

    - выстраивание маркетинговой политики  и формирования пакета для  услуг для привлечения инвесторов;

    - разработка концепции развития  кадрового потенциала Агентства и отрасли в целом.

    Все выше сказанное - это основа к воплощению  реального плана действия обновленного Агентства социокультурных технологий.