Формирование стратегических направлений деятельности организации

    Таким образом, конкуренцию в отрасли можно охарактеризовать как умеренную, поскольку большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль.

    Влияние на конкуренцию в  отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

    Положение фирмы-новичка на рынке культурно-досуговых  услуг по экономическим причинам менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, поскольку в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок:

    Исследуемая отрасль требует особых высококвалифицированных навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения особых видов услуг представляют собой барьер на пути новичков.

    Поскольку снижение себестоимости продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данных видов услуг.

    Как показывает опыт, потребители, как правило, проявляют верность уже существующим видам услуг и фирмам, их предоставляющим. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать собственный круг клиентов. Этот процесс может занять продолжительное время и потребовать крупных финансовых вложений.

    Фирмы, давно действующие на рынке культурно-досуговых услуг, имеют более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое преимущество может быть достигнуто за счет выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения и прочее.

    Даже  если фирма, собравшись выйти на новый  рынок, энергично старается преодолеть барьеры, препятствующие ее проникновению, она по-прежнему сталкивается с вопросом, как будут реагировать конкурирующие  компании. Будут ли фирмы, давно действующие  на рынке, пассивными или будут яростно защищать свои позиции при помощи снижения цен, увеличения затрат на рекламу, модернизации продукции или других средств, которые могут осложнить жизнь новичку (точно так же как и другим конкурентам)?

    Лучший  способ узнать, окажет ли появление на рынке новых конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли в целом, это решить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы. Если ответ отрицательный, приход новых компаний не окажет сильного влияния на конкуренцию. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-старожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. [19]

    Следует добавить, что степень опасности  прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок. Новые инициативы фирм, давно обосновавшихся на рынке, по увеличению расходов на рекламу, улучшению качества услуг могут укрепить барьеры на пути потенциальных конкурентов.

    Влияние на конкуренцию в  отрасли товаров-субститутов. Фирмы исследуемой отрасли нередко вступают в отношения конкуренции с фирмами другой отрасли, например – телевидения, поскольку предлагаемые ими услуги являются в определенной степени взаимозаменяемыми (например, предложение принять участие в фестивале на площади или просмотр этого же фестиваля по ТV).

    В условиях конкуренции со стороны  услуг-субститутов фирмы исследуемой отрасли всеми доступными способами пытаются внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем (более желательные для потребителя возможности использования).

    Еще один важный показатель конкурентной силы заменителей оценивает, сложно ли для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них. Типичные издержки, необходимые для перехода на использование новой продукции, включают стоимость переподготовки служащих, стоимость дополнительно приобретенного оборудования, стоимость технической помощи, необходимой для перестройки, расходы времени и средств на проверку качества и надежности заменителя, а также психологические издержки, необходимые для ликвидации старых связей с поставщиками и установления новых связей.

    Если  расходы на такое переключение высоки, продавцы заменителей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования их товара для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.

    Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

    Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

    Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков.

    Конкурентная  сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

    Конкурентная  сила поставщиков также возрастает в том случае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

    Конкурентная  сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше объем услуг, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с производителями услуг.

    Покупатели  могут в любое время удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким производителям услуг, а не ориентироваться на какую-то одну фирму, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров.

    В том случае, когда предлагаемые услуги действительно идентичны, издержки покупателей при смене фирм будут малы или сведены к нулю.

    Ценность  модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Итак, структуру конкуренции в исследуемой отрасли можно определить как относительно привлекательную с точки зрения прибыльности, поскольку соперничество между продавцами не слишком сильное, конкуренция со стороны продуктов-заменителей также не слишком высокая, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная.

    Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

    Для того чтобы успешно выступать  на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

    - изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

    - повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

    - обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль.

    Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества. Модель пяти сил конкуренции - это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу. 
 

    2.3.3 Анализ движущих сил в отрасли 

    В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию.

    Задача  анализа движущих сил отрасли  состоит в выделении главных  причин, приведших к изменениям в отрасли. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам.

    Попытаемся  выделить те движущие силы, которые  оказывают наибольшее влияние в исследуемой отрасли и определяют характер перемен.

    - Изменение в составе потребителей и в способах использования товара. Мы являемся свидетелями того, как демографические изменения, а также появление новых способов использования услуг повлекли и далее влекут за собой изменения (расширение) в ассортименте услуг, предоставляемых пользователям (рассчитанный на семейный отдых, с учетом национально-культурных традиций и пр.), подталкивают производителей изменить подход к реализации и рекламе услуг (в том числе, используя новейшие компьютерные технологии).

    Так, разработка собственных сайтов позволила  ряду фирм (Русская филармония, Мой праздник и пр.) предоставлять своим клиентам услуги через Интернет-сеть.

    - Внедрение новых услуг. Внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, дать импульс развитию отрасли и увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.

    Исследуемая отрасль относится к числу  тех отраслей, где инновации являются одной из основных движущих  сил.

    Так, например, успешное внедрение таких новых услуг, как организация и проведение салютов и фейерверков, проведение эксклюзивных вечеринок, проведение фестивалей общероссийского и международного уровня укрепляет позиции фирмы, за счет конкурентов, приверженных традиционным услугам.

    - Технологические изменения. Преимущество в технологии коренным образом влияет на изменение обстановки внутри отрасли, делая возможным предоставление лучших услуг с меньшими издержками, и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

    - Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые приемы маркетинга, могут подхлестнуть интерес к своим услугам, увеличить дифференциацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции — все это может изменить позиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.

    - Изменение структуры затрат и производительности. В исследуемой отрасли важное значение играет эффект кривой "опыта". Резкое увеличение стоимости основных факторов производства (зарплаты) вызывает борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в конкурентной борьбе могут резко меняться.