Формирование стратегических направлений деятельности организации

    Проведение  подобного анализа позволяет более четко определить те сферы деятельности, в которых Агентство действует эффективнее своих конкурентов. Кроме того, подобный анализ показывает наиболее значимые на рынке факторы деятельности и сильные стороны конкурентов, что в дальнейшем будет полезно для определения компетенций и ресурсов компании, необходимых для усиления конкурентной позиции.  

     3.4 SWOT-анализ 

    Важным  шагом всей модели стратегического  анализа является определение разрыва  в ресурсах и компетенциях, отнесенного  к стратегическим намерениям компании (в которых, безусловно, должно учитываться  поведение конкурентов и положение компании относительно них) и ожидаемым рыночным изменениям.

    Основным  инструментом в этом случае будет динамический SWOT-анализ, сутью которого является определение степени влияния изменений внешней среды на сильные и слабые стороны нашей компании и основных конкурентов. Итогом данного анализа является понимание того, как отразится изменение внешней среды на рынке, что мы выиграем от этих изменений и что потеряем.

    Данная  информация позволит нам получить представление  о том, какие ресурсы и компетенции нам необходимо развивать, какие приобрести, а от каких отказаться, что и является целью данного шага.

    SWOT-анализ  образован от начальных букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)).

    SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

    Составим матрицу SWOT -анализа (см. таблицу 5). 

Таблица 5 - SWOT-анализ (сила, слабости, возможности, угрозы)

продолжение таблицы 4

     4. Определение стратегических направлений  

        развития 

    4.1 Предложения по  стратегическому  развитию компании. 

    Стратегические  цели деятельности организации представляют собой описанные в формализованном  виде желаемые параметры ее стратегической позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

    Формирование  стратегических целей деятельности должно отвечать определенным требованиям.

    Во-первых, цели должны быть достижимыми. В них  должен быть заключен определенный вызов для организации, ее сотрудников и финансового менеджмента. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Хотя в основе разработки стратегических целей лежит идеальное представление или желаемый образ стратегической позиции организации, их необходимо сознательно ограничивать по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней среды и внутреннего потенциала.

    Во-вторых, цели должны быть гибкими. Стратегические цели деятельности организации следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти во внешней среде.

    В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что стратегические цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута.

    В-четвертых, цели должны быть конкретными. Стратегические цели должны обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должны осуществляться действия. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто будет ответственным лицом за основные элементы этого процесса. Чем более конкретна цель, чем яснее намерения и ожидания, связанные с ее достижением, тем легче выразить стратегию ее достижения.

    В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость  предполагает, что стратегические цели соответствуют миссии организации, ее общей стратегии развития, а также краткосрочным и другим функциональным целям.

    В-шестых, стратегические цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. Цели организации также должны быть приемлемыми для тех, кто их выполняет и на кого они направлены (сотрудники организации, клиенты организации, местное сообщество и общество в целом, деловые партнеры).

    На  основании проведенного исследования сформулируем предложения по стратегическому развитию Агентства:

    - Необходимо провести дальнейшие преобразования в структуре и системе управления Агентством.

    - Избавиться от малоперспективных направлений бизнеса, и наоборот, активно развивать перспективные проекты.

    - Последовательно осуществлять повышение уровня квалификации персонала, прежде всего, руководящего звена, занимающегося разработкой и внедрением стратегии.

    - Сориентировать и направить информационно-издательскую деятельность на формирование имиджа агентства и расширение потенциального потребительского рынка.

    Если  говорить подробнее, то здесь имеется ввиду активное использование Интернет-технологий с целью распространения информации о предлагаемых агентством услугах. Возможна их электронная рассылка потенциальным клиентам.

    Пожалуй, ничто не вызывает у клиента большего раздражения, чем бестолково составленный, небрежно напечатанный, да к тому же еще устаревший прайс-лист, не отражающий реального наличия товара и цен на него. Четко организованный, напротив, создает приятное впечатление, вызывает у клиента доверие к компании и стимулирует его к дальнейшему диалогу. Для того чтобы данная конструкция работала на Агентство, нужно сделать максимально удобными и понятными для потребителя ценовые документы, в том числе, прайс-листы. Они призваны создавать ощущение комфорта, располагать к продолжению контакта. Посмотрев на прайс-лист, клиент должен не только все понять с первого взгляда, но и догадаться о каких-то дополнительных возможностях, которые в документе не представлены. Заинтересоваться, захотеть позвонить. А позвонивший клиент, попавший на хорошего, грамотного консультанта, — это уже потенциальный покупатель. 

    4.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий 

    В основе современных концепций качества услуг лежит предположение о  том, что существует разрыв между ожиданиями потребителя и его восприятием итогового результата. И само воспринимаемое качество определяется как “общее суждение или предпочтение относительно услуги, возникающее в результате сравнения потребителем ожиданий от услуги с его восприятием реального исполнения услуги”. 

    Хорошо  видно, что понятия и удовлетворенности, и качества услуг базируются на сравнении  потребителем предварительных ожиданий и итогового восприятия. В результате в литературе эти термины иногда используются как синонимы, в других случаях авторы указывают на подчиненную роль удовлетворенности в сравнении с качеством услуг и наоборот.

    Так, Парасураман (Parasuraman) отмечает, что “воспринимаемое  качество услуг – общее суждение или предпочтение относительно превосходства услуги, тогда как удовлетворенность относится к отдельным трансакциям”. Исходя из этого определения, он делает вывод о том, что восприятие качества складывается в результате обобщения удовлетворенностью рядом трансакций между потребителем и поставщиком услуги. Данная точка зрения нашла свое отражение и в других работах. В свою очередь, мнение о противоположной причинно-следственной связи между воспринимаемым качеством услуги и удовлетворенностью, также имеет своих сторонников.

    Ли (Lee) и др., пытаясь разрешить это противоречие, провели сравнительный анализ обеих концепций и пришли к выводу, что удовлетворение от услуги может сформироваться только после восприятия качества услуги. Причем это верно как в общем случае, так и в отношении отдельных трансакций. Данная точка зрения получила подтверждение и в исследовании Макдаугала и Левеску (McDougall, Levesque), которое вполне определенно выявило, что “качество услуги и удовлетворение являются различными концепциями, между ними существует причинно-следственная связь, причем качество услуги влияет на формирование чувства удовлетворенности…”

    Таким образом, для того, чтобы исследовать  удовлетворенность потребителей, необходимо оценить качество оказываемых компанией  услуг. Важно отметить, что используемый в зарубежных источниках термин “service quality” может быть переведен на русский язык и как “качество услуг” и как “качество обслуживания”. Неоднозначный смысл вкладывается в это понятие и различными авторами. В ряде случаев речь идет только о качестве обслуживания, что подтверждается последующим раскрытием этого понятия через его составляющие. В частности, Цайтамл и Битнер разделяют “service quality” и “product quality”, причем к последнему они относят и ключевые выгоды, получаемые потребителем. Поскольку мы показали, что услуга, как маркетинговый продукт, состоит из ключевых выгод и системы обслуживания, далее в понятие “качество услуги” мы вкладываем все эти элементы.

    Среди различных концепций, отражающих сущность “качества услуги” наиболее широкое  признание получила концепция, впервые предложенная Грёнроосом, согласно которой выделяются две составляющие качества услуг:

    а) “техническое качество” – то, что  получает потребитель, ключевые выгоды;

    б) “функциональное качество”– качество процесса, способа оказания услуги.