Формирование стратегических направлений деятельности организации

    Вопросам  стратегического развития предприятий  и организаций посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. При этом в первом случае рассматриваются  в основном отдельные аспекты  разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования.

    Во  втором случае, процесс стратегического  управления анализируется всесторонне  и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит  поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций.

    Отсюда  можно говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время подробные рекомендации по формированию стратегического поведения  хозяйствующего субъекта.

    В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

    На  основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. таблицу 1). [5] 

Таблица 1 – Развитие взглядов на принципы формирования

                 стратегического поведения хозяйствующих  субъектов

    Рассмотрение  эволюции понятия «стратегии» в  хронологическом порядке позволяет  глубже осознать сущность вырабатываемого  предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

    Из  приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации  к изменениям внешних условий.

    Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. [24]

    И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

    По  М. Мескону процесс стратегического  управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей  организации; оценка и анализ внешней  среды; управленческое обследование сильных  и слабых сторон; анализ и выбор  стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [26]

    С. Вутон и Т. Хорн  рассматривают  процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

    1) стратегический анализ, состоящий  из: анализов внешней и внутренней  среды и их совокупной оценки;

    2) выбор стратегического направления,  включающий: прогнозирование; определение  миссии и целей; и выявление  стратегических «расхождений» между  прогнозами и целями;

    3) реализация стратегии, предусматривающая:  рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

    А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают  стратегический менеджмент с точки  зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. [36]

    Модель  стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех  этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

    Виханский О. процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

    Сопоставляя подходы этих и других авторов  к определению содержательной стороны  стратегического управления можно  констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

    1) Управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия».

    2) Оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

    Следует констатировать, что за рубежом в течение последних тридцати лет сформировалось международное сообщество исследователей маркетинга услуг, труды которых, без сомнения, позволяют говорить о самостоятельной дисциплине «маркетинг услуг». Достаточно легко можно выделить главные научные школы, занимающиеся вопросами изучения маркетинга услуг. Такими школами общепризнанно являются Северная школа «Нордик скул», Французская школа и американская школа, представленная Гарвардской школой бизнеса, Центром изучения маркетинга услуг при университете Аризоны и Техасским университетом.

    В последнее время и среди российских исследователей маркетинга обозначился  интерес к маркетингу услуг. Журналы  «Маркетинг в России и за рубежом», «Практический маркетинг», «Маркетолог», «Индустрия рекламы», «Эксперт» дают интересную информацию об опыте работы маркетинговых структур и центров. Тем не менее, при близком знакомстве с отечественной литературой по маркетингу услуг не трудно обнаружить, что у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг.

    Маркетинговые исследования культурно-досуговых  услуг в России находятся в  стадии становления и теоретического осмысления. В этой связи обращает на себя внимание учебник, подготовленный авторами Тульчинским Г.Л. и Шековой  Е.Л. «Менеджмент в сфере культуры», вышедший в Санкт-Петербурге в 2003 году. [39]

    Следует признать, что универсальных рецептов, приводящих к успеху на рынках, - нет. Влияние факторов макросреды: политических, правовых, экономических, научно-технических, культурных, социальных — не оставляет нам надежды рассчитывать на вчерашний опыт, который с успехом можно повторить завтра. Таким образом, нет других вариантов, как только собрать надежную маркетинговую внутреннюю и внешнюю информацию.

    Комплекс  маркетинг-микс услуги имеет отличительные особенности от товаров. Эти особенности можно записать формулой «7Р» против «4Р»: к классическим product, price, place, promotion добавляются personal, process, physical surround.  В этом отношении маркетинг все больше становится менеджментом.

    Традиционный комплекс маркетинга “4р” недостаточен для построения долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам (см. рис.1). Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion).

    Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р:

    •  physical evidence – материальную обстановку, в которой оказывается услуга;

    •  people – всех людей, присутствующих при оказании услуги, включая персонал и других потребителей;

    •  process –все процедуры, механизмы, виды деятельности. Необходимые для оказания услуги.

                   ТОВАРЫ                                                  УСЛУГИ

    Рисунок 1 - Модель «4р» и модель «7р»   

    Модели  нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может  использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора.

    В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление  которых обусловлено спецификой услуги как товара.

    Такое дополнение комплекса маркетинга оправдано  с учетом одного замечания. Хотя Битнер и Бумс в элемент “people” включают всех людей, присутствующих при оказании услуги, по мнению автора дипломной работы, здесь более уместно говорить только о персонале, непосредственно оказывающем услугу, так как в комплекс маркетинга включаются элементы, которые могут непосредственно контролироваться компанией.

    Потребитель, приобретающий услугу, как и другие люди, присутствующие при этом, находятся вне контроля компании. Более того, квалифицированный персонал компании может влиять на их состояние.

    Отметим следующую специфическую особенность, выявленную в ходе исследования: в процессе деятельности Агентства различные проекты, направленные на стратегическое развитие организации, находятся на разных стадиях своего развития.

    Сравнительная оценка состояния разных этапов и направлений деятельности позволяет оценивать перспективность того или иного проекта, принимать решение об отказе от неперспективных проектов или переводе проектов из стадии разработки в группу рабочих проектов.

    Выделим совокупность результатов, которые  необходимо получить в качестве исходных данных при разработке  стратегии  развития Агентства, представленных на рисунке 2 (см. рис. 2). 
 
 
 

 
 

 
Рисунок 2 - Совокупность результатов при разработке  стратегии развития