Управление трудовым потенциалом на предприятии

      Планирование  потребности в персонале предусматривает разработку мероприятий по отдельным направлениям: планирование набора, использования, повышения квалификации, высвобождения персонала, планирование затрат на персонал.

      В последние годы приобретает все  большее значение маркетинговая  концепция в области планирования потребности в персонале, согласно которой важнейшим условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей, достигаемое более эффективными, чем у конкурентов, способами.

      Маркетинг персонала включает следующие направления:

      – исследование рынка рабочей силы;

      –исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

      – воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должности);

      –проведение сегментирования рынка рабочей  силы (инженеры, экономисты, рабочие);

      – формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

      Многообразие  систем управления персоналом определяет различные подходы к определению  эффективности использования управленческого персонала [60].

      Первый  подход – через конечные результаты производства за определенный период. В качестве таковых признаются: объем товарной или реализованной продукции, качество, прибыль, себестоимость, рентабельность и т. д. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут результат.

      Второй  подход – основан на показателях результативности повышения качества живого труда: продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, трудоемкость, потери рабочего времени. Но при этом не учитывается рыночная компонента.

      Третий  подход – эффективность системы оценивается в зависимости от форм и методов работы с персоналом. При этом учитываются показатели: структура персонала, уровень его квалификации, текучесть кадров, дисциплина, равномерность загрузки персонала, расходы на одного работающего. Но при этом не учитывается влияние этой системы на уровень использования других ресурсов.

      В первом случае объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия – материальные, финансовые и трудовые, во втором – преимущественно трудовые, в третьем – трудовые, дифференцируемые до индивидуального уровня.

      Такие подходы используются при оценке результатов труда персонала  организации в целом и оценке результатов деятельности подразделений организации. При этом используемая совокупность показателей характеризует как собственно экономическую эффективность, так и социальную эффективность работы. Для оценки деятельности подразделений, служб управления персоналом обязательно учитывают количественное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации, включая и затраты на содержание самой кадровой службы. Средние затраты учитываются на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. Следующая группа количественных показателей оценивает степень укомплектованности кадрового состава (планируемая и фактическая численность, соответствие профессионально-квалификационного уровня требуемому), текучесть кадров, неявки на работу и др.

      Центральное место занимает оценка затрат на персонал – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с наймом работников, вознаграждением, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

      В отечественной практике, согласно действующей  Инструкции Министерства статистики и  анализа, издержки работодателя включают три группы затрат:

      1. Расходы на оплату труда (ФОП).

      2. Выплаты социального характера.

      3. Расходы, не относящиеся к фонду  заработной платы и выплатам  социального характера.

      В состав расходов на оплату труда (ФОП) включают следующие основные виды выплат:

      1) оплата за отработанное время  (заработная плата по тарифным  ставкам, окладам, сдельным расценкам, процент от выручки; стоимость натурального вознаграждения; компенсационные выплаты и доплаты; премии);

      2) оплата за неотработанное время  (оплата ежегодных, дополнительных  и учебных отпусков; оплата льготного  времени и простоев; премии по  итогам года; подарки; материальная помощь).

      К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям; единовременные пособия; оплата путевок; страховки; компенсации; выходные пособия; помощь в погашении ссуд; частично оплачиваемые женщинам отпуска по уходу.

      Расходы, не относящиеся к  первым двум, включают: дивиденды по акциям; страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них, расходы на командировки, спецодежду, обучение работников, содержание объектов социальной сферы.

      Затраты на персонал частично подлежат отнесению  на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет прибыли предприятия (особенно по разделам 2 и 3).

      Помимо  общих и удельных затрат организации  на персонал рассчитываются в целях  анализа также следующие показатели:

      – доля затрат на персонал в объеме реализации продукции;

      – затраты в расчете на одного сотрудника организации.

      Все расходы организации  на персонал регулируются за счет:

      – численности (ограничение числа  работающих, прекращение приема, увольнение);

      – денежных выплат (замораживание зарплаты, корректировки внутренних фондов социального  обеспечения);

      – анализа общих расходов и путей  их снижения (по найму и другим позициям);

      – повышения эффективности работы персонала. [8]. [51]. [65]. 

     1.3 Организационно-экономический механизм создания и эффективного использования персонала 
 

     В качестве критериев в области  эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

     При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая  эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

     Структурируя  компоненты экономической эффективности  управления персоналом, разделяем мнение некоторых экономистов, предлагающих рассматривать:

1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;
2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:
• стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
• гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

     Показатели  стабильности и гибкости не могут  быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных  задач управления персоналом состоит  в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

1. Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют потребности работников.

     Из-за многообразия компонент, из которых  складывается социальная эффективность  управления персоналом, некоторые экономисты предлагают, в качестве результативного  использовать показатель удовлетворения работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.

     Между экономической и социальной эффективностями  существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления корпоративным объединением.

     Эффективность управления персоналом предприятия, на наш взгляд, необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:

• отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;
• отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;
• включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
• соответствовать целям оценки;
• обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;
• все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения;
• учитывать организационную структуру предприятия;
• соответствовать требованиям эффективности деятельности предприятия.

     Методика анализа функционирования служб управления персоналом, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

• показатели эффективности;

• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

• компенсацией;

• собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

• текучесть персонала;
• отсутствование – количество самовольных невыходов на работу;
• брак;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• безопасность труда и количество несчастных случаев;
• прочие показатели качества труда. [62. c.33].

     Каждый  из перечисленных выше показателей  и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий, на наш взгляд, логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами:

• разность уровней производительности труда, их соотношение;
• общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;
• экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

     С помощью предложенных показателей  можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом предприятия нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

     В частности, производительность труда  является основным показателем использования  персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.