Управление трудовым потенциалом на предприятии

     Данные  об уровне квалификации руководителей и специалистов представлены на рис. 2.4 

     

     Рисунок 2. 4 - Уровне квалификации руководителей и специалистов

     «Агрокомбинат «Ждановичи», % к итогу, 2009г 

     Данные  рис. 2.4 свидетельствуют о высокой квалификации руководителей и специалистов, большая часть имеет специальное среднее образование (60% к итогу), с высшим образованием 26%, 1% среди специалистов имеет ученую степень, звание.

     Оценка  трудовой деятельности управленческого персонала предприятия МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает (см. рис. 2.2):

• текущий контроль за результатами деятельности (на наш взгляд, основной показатель);
• проведение различных аттестационных мероприятий;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

     Основной  целью оценки и анализа трудовой деятельности управленческого персонала (менеждеров) является получение объективной информации о результатах их работы, о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Оценка  трудовой деятельности менеджера дает возможность решить следующие задачи:

• оценить профессионализм работника, включающий в себя:
• уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения);
• уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
• эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству).
• выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
• определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;
• определить основные направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

     Все многообразие показателей оценки деятельности управленческого персонала можно разделить на три группы (см. рис.2.6):

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

     В оценке результатов труда можно  выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок сырья, материалов и цены). 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Субъективные  показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного агронома)

     Показатели  профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

     Группа  показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку:

• во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности менеджера;
• во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

     При формировании системы показателей  необходимо учитывать следующие моменты:

• показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;
• система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.

     Методы, используемые для  оценки трудовой деятельности, на предприятии УП «Агрокомбинат «Ждановичи» профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
• технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

     В качестве оценщиков в первой и  второй группе методов могут выступать как руководители (заместители генерального директора), так и коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется “360° аттестацией”, что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

     Методы  индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

     Такими  показателями могут быть:

• отношение к работе,
• отношение к сверхурочной работе;
• отношение к инновациям;
• способность принимать решения;
• стремление к ответственности;
• способность к сотрудничеству.

     Показатели, по которым производится оценка, могут  признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае, каждый из показателей получает определенный веса, например по пяти-бальной шкале.

     Используемые  шкалы для оценки показателей  могут быть разными, в зависимости  от возможных значений показателей.

     Суть  последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. Этот метод громоздкий и не всегда объективный.

     Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятии УП «Агрокомбинат «Ждановичи» с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.

     Однако, проводимая аттестация управленческого  персонала на предприятии УП «Агрокомбинат «Ждановичи», на наш взгляд, носит формальный характер, свидетельству этого не перемещение сотрудников ни вверх, ни вниз по служебной карьере, не изменяется у них по результатам аттестации. [2]. [10]. [55].

     Выводы.

     Минское районное унитарное предприятие «Агрокомбинат «Ждановичи» - государственное сельскохозяйственное предприятие, подведомственное управлению сельского хозяйства исполнительного комитета Минского района. Вышестоящим органом государственного управления является Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. УП «Агрокомбинат «Ждановичи» расположено в пригородном Минском районе. Сегодня Минское районное унитарное предприятие - современное высокоэффективное многоотраслевое аграрное предприятие, крупнейший в стране поставщик овощной продукции для жителей столицы. Выпуск первоклассной товарной продукции агрокомбината обеспечивается передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием ведущих отечественных и европейских фирм.

     Среднесписочная численность работающих в 2009г. в  Агрокомбинате составляет 1144 работающих человек. На предприятии работают опытные главные специалисты со стажем работы. В хозяйстве организована работа по повышению квалификации рабочих и специалистов. 

 

2. ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА  НА

МРУП «АГРОКОМБИНАТ «ЖДАНОВИЧИ» 
 

3.1 Методы отбора  персонала 

     Отбор кадров - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование и другие методы.

     Отбор персонала — ответственный период в деятельности предприятие «Агрокомбинат «Ждановичи» по управлению персоналом. Предлагается проводить отбор персонала в следующей последовательности:

     1. Оформление анкетных и автобиографических данных

     Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют  в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

     2.Анализ рекомендаций и послужного списка

     Тщательно изучается и анализируется послужной  список каждого претендента и  подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

     3.Собеседование

     Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в  отдел кадров, для других — к  заместителю генерального директора, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или менеджер(уполномоченный заместителем генерального директора) проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

     Следует использовать подходов к организации собеседования по заранее подготовленной схеме. Цель беседы — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

     4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества