Управление трудовым потенциалом на предприятии

     —предоставление ему работы, которая больше его  удовлетворяет;

     —содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

     —расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена  перевести на должность руководителя среднего.

     Диапазон  этих перемещений определяется;

     —у  специалистов и служащих — дифференциацией профессий и должностей.

     Перемещения могут быть меж профессиональными, меж должностными, перемещениями из одной категории персонала в другую.

     Особенностью  меж профессиональных перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой (как правило, от менее сложной к более сложной), но и овладение дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место. Это может совершаться периодически, по мере необходимости или постоянно.

     Такой процесс микро перемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

     Меж должностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда. Так, инженер становится мастером, начальником цеха, отдела и т.д. Но в системе меж должностных перемещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Зоотехника выдвигают на должность старшего зоотехника и т.п. — в этом случае происходит расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы.

     Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

     При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях  формируется работник с квалификацией  широкого профиля, необходимый в  будущем как руководитель производства.

     Если  работник в ходе ротации меняет несколько  рабочих мест, относящихся к кругу  родственных специальностей, то при  этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

     Перевод работника на новые рабочие места  может происходить в течение  всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации  — первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

     Мобильность персонала внутри предприятия следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

     Лучшее  использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников предприятие «Агрокомбинат «Ждановичи». Такая гибкость проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

     Количественная  гибкость означает изменение числа  рабочих или продолжительности  рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий конкуренции, усилением колебаний производства, распространением компьютерной и информационной технологии с высоко сберегающим эффектом.

     В связи с этим на предприятии должно получают нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость. Использование подобных форм занятости не только дает организации возможность гибкого маневрирования в процессе производства, но и отвечает потребностям некоторых категорий работников в гибкой организации труда в связи с состоянием здоровья, а также с настоятельной потребностью совместить работу с выполнением других социальных обязанностей (уход за детьми, престарелыми, инвалидами; работа в семье; обучение).

     Функциональная  гибкость означает способность организаций  вносить те или иные изменения  в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Это достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями.

       Повышение функциональной гибкости  проявляется в уменьшении барьеров  между профессиями и специальностями,  сокращении категорий классификации  рабочих мест, в большей подвижности  профессиональной структуры, сокращении  сроков работы по одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций экономиста с финансиста.

     Гибкость  использования персонала проявляется  также:

     —в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени вплоть до гибкости всего периода активной трудовой жизни, включая возможность оплачиваемых перерывов в ней для повышения общеобразовательного и квалификационного уровней;

     —в  изменении сферы организации  труда, что находит наибольшее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности сверху вниз, участии работников в управлении.

     Качественная  сбалансированность рабочих мест и  работников как фактор рационального использования персонала означает достижение соответствия между возрастающими требованиями производства и качественно развивающейся рабочей силой.

     Современное производство предъявляет к исполнителю  не только новые профессионально-квалификационные, но и более сложные психофизиологические требования, такие как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения, длительного напряжения памяти, широты поля зрения, быстроты и точности реакций, нервно-психологической выносливости. Учет этих требований крайне необходим в связи с риском профессиональных заболеваний, * производственного травматизма, ранней инвалидности.

       Среди предпосылок повышения  эффективности использования персонала на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи», связанных с организацией и условиями труда, основными являются следующие:

     1. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей  работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности, объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

     2. Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов.

     Сегодня очевидно, что, по мере того как производственные системы становятся все более  автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными не из-за низкой квалификации (хотя и тут имеется много проблем), а из-за несоответствия конструктивных особенностей техники возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной.

     Помимо  этого, любая самая надежная технологическая система требует и «высоконадежного» работника, умеющего принимать в экстремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала.

     3. Обеспечение нормальных, достойных  человека условий жизнедеятельности  — здоровых условий труда и  быта, новых рациональных режимов  питания и более продолжительного  периода отдыха, радикального улучшения  медицинского, транспортного и других видов обслуживания. 

     3.4 Совершенствование  мотивация труда  

     Четкая  организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая  основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

     В основе трудового поведения лежат  мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

     Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие  в принятии решений).

     Материальная  заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

     Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

     Социальная  значимость труда — понимание  общественной полезности выполняемой  работы. Как относится к работнику  руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

     В качестве основных компонентов системы мотивации персонала на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи» в организации следует выделить:

     —формирование и распространение культуры предприятия  — системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;

     —внедрение  системы участия — участие  работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;

     —продуманную кадровую политику — планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных потребностей работников;

     —широкое  обслуживание персонала — все  формы социальных льгот, услуг и  преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;

     —привлечение работников к принятию решений — согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;

     —организацию  кружков качества — рабочих групп  из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;

     —организацию  рабочего места — оснащение рабочих  мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников;

     —регулирование  рабочего места — гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;

     —информацию работников — доведение до работников необходимых сведений о работе предприятия;

     —оценку персонала — система планомерной и формализованной оценки работников по определенным, заранее установленным критериям.

     Кроме того, в качестве дополнительных компонентов  системы мотивации персонала  в организации применяются: