Управление трудовым потенциалом на предприятии

Этап  включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

     В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка резерва следует использовать следующие методы:

     анализ  документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

     интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

     наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

     оценка  результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

     метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

     При формировании списков кандидатов в резерв следует учитывать такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

     Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

     По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

     Этап 3. Подготовка кандидатов.

     Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников — важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение.

     Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

     Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются руководством предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи» три вида программ.

1. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными руководителями подразделений и утверждаются генеральным директором предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи». Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

     Социально-психологическая  подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

     Более сложным является вхождение в  коллектив сотрудника, принятого  в организацию “со стороны” —по  самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

     Для облегчения этих процессов наиболее следует ввести специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.  
 
 
 
 
 
 
 

3.3 Пути повышение  эффективности использования 

персонала предприятия  
 

     Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

     Использование персонала предприятие «Агрокомбинат «Ждановичи» должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

     Система использования персонала на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи» должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

     Основные  принципы использования персонала  требуют:

     —обеспечения рациональной занятости работников;

     —обеспечения  стабильной и равномерной загрузки работников и течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

     —обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

     —периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность  гибкого маневрирования в процессе производства;

     —обеспечения  максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных  операций, осуществление которых  включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование  нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

     Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников на предприятии должна достигаться посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.

     Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

     Она должна осуществляться с учетом специфики  производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели:

       а) формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках  структурных подразделений,

       б) перспективность расстановки  кадров, способствующая их росту.

     При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия,

перспективности,

сменяемости.

     Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

     В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий:

     —установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

     —определение  продолжительности периода работы в одной должности, на одном и  том же участке работы;

     —возможность  изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

     —состояние  здоровья.

     В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит  лишь в том, чтобы они способствовали применению принципа сменяемости, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

     Поэтому расстановке кадров и лучшему  их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

     Внутри организационные трудовые перемещения на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи» обусловлены прежде всего потребностями самим предприятием, которое представляет собой сложную социотехнико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса.

     Наиболее  распространены следующие причины трудовых перемещений:

     —предоставление работнику работы, которая ему  больше соответствует;