Управление трудовым потенциалом на предприятии

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

     —установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

     —удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

     Виды  оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике.

     В соответствии с критериями систематичности  выделяют: системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

     В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

      Результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделения, например, через показатели: прибыль, выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика производительности, снижение издержек производства и т. д. В расчет принимают небольшое количество этих показателей, но именно тех, которые приводят к достижению цели организации.

      Результат труда специалистов определяется исходя из объема, своевременности и качества выполнения закрепленных за ними обязанностей, поскольку очень затруднительно количественно определить результат, величину личного вклада в общий результат.

      Индивидуальные  особенности работника оцениваются с помощью различных оценочных анкет с использованием шкал в баллах, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. Оцениваются проявления таких качеств, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность и др.

      При разработке систем оценки необходимы скоординированные усилия многих специалистов, в том числе работников служб персонала, и привлечение внешних консультантов по управлению.

    Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала на отечественных предприятиях является аттестация.

    Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители.

      В зависимости от целей выделяют следующие  виды аттестации:

      – итоговую, т. е. полную и всестороннюю оценку деятельности работника за продолжительный период (от 3 до 5 лет). При этом оценивается не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе;

      – промежуточную – для новых работников, при которой оценивается работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год), причем каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах предыдущей;

      – специальную – в связи с особыми обстоятельствами (например, направление на учебу, утверждение в новой должности), которая проводится перед принятием соответствующего решения.

      Главной функцией аттестации является установление факта пригодности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности. Поэтому конечной целью аттестации является принятие решения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.

    Нормативной базой для проведения аттестации является разрабатываемое на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи» Положение об аттестации. Типовая структура документа включает: общие положения, состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к аттестации; проведение аттестации; решения, принимаемые по результатам аттестации.

    Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и графики ее проведения, контролируют сам процесс проведения аттестации.

    По  результатам аттестации руководством принимаются различные решения: о соответствии занимаемой должности, о материальном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квалификации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении.

    Аттестация  при правильном ее проведении несет  потенциальные выгоды как для предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи», так и для аттестуемых работников. Однако результат оценки работника руководителем и администрацией организации в силу указанных причин всегда в известной мере субъективен. К новым методикам, направленным на повышение объективности аттестации, относятся: оценка работника в группе; оценка с учетом результатов всей организации; оценка способности работника к профессиональному развитию; привлечение дополнительных экспертов с использованием стандартизированных личностных вопросников и компьютерной обработкой данных формализованных систем оценки. 

      3.2 Формирования резерва  кадров

      На предприятии МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» стратегическое управление персоналом должно быть связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления.

     Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

     Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1.2)

      

     

     Рис. 3.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы

     с резервом

      

     На  наш взгляд, можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

     По  виду деятельности.

     Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых видов продукции и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

     Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

     По  времени назначения:

     группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

     группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

     При формировании кадрового резерва  на предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи» следует руководствоваться следующими принципами:

     Принцип актуальности резерва  — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

     Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

     Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

     При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

     Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, подразделений предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи»;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

     Первый  уровень резерва кадров — все  главные специалисты предприятия (заместители генерального директора предприятия и их заместители). Основной резерв составляют руководители различных рангов.

     Этапы работы с резервом

     Этап 1. Анализ потребности в резерве.

     Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

     В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи» в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

     Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

     Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• 2. Формирование и составление списка резерва. персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку экономистов, бухгалтеров, агрономов и т.д. должны отвечать руководители соответствующих подразделений, служб; за расстановку руководителей отделов, служб – заместители генерального директора.