Стратегия развития инновационного процесса предприятия

      Итак, можно сказать, что установленные  цели определяют, куда должна двигаться  организация и с какой скоростью. 
 
 

1.6.  Выработка стратегии фирмы. 

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

      Можно дать следующее определение. Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[4].

      Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме,  и т.д.

      При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

      Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к

 выработке  стратегии поведения фирмы на  рынке⁷.

      Первый  подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

      Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если эта цена достаточно высокая.

      Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в  определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

      Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля бизнесов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

      Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие:

1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут сыграть решающую роль при выборе стратегии. Томпсон и Стрикланд⁸ предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.1.4).
2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.
4. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.

Примечание. Стратегии выписаны в возможном  порядке предпочтения. 

Рис. 1.4. Матрица Томпсона и Стрикланда 

6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям.
7. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной силой и т.п.
8. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

      В заключение данного параграфа, хотелось бы сказать несколько слов об оценке выбранной стратегии. Последняя  осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена тому: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1.7.  Выполнение и контроль стратегии. 

      Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что- либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии[4]. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

      Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии –  это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

      Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали следующим правилам.

      Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в  процесс выполнения стратегий, в  частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

      Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации в виде целевых установок и фиксировало  достижение каждой цели.

      Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед организацией.

      Основные  задачи любого контроля следующие:

• Определение того, что и по каким показателям проверять;
• Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

      В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций, операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

      Заканчивая  главу, посвященную стратегическому  планированию, хотелось бы сделать  следующий вывод: возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов, и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому планированию. Стратегическое планирование предполагает установления динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. 
 
 

Глава 2. Анализ ООО НПП «АМАС» по состоянию на 2005год. 

2.1. Общая характеристика  ООО НПП «АМАС». 

     Научно-производственное предприятие «АМАС» представляет собой  общество с ограниченной ответственностью, находящееся в частной собственности, основным видом деятельности которого является – научно-производственная. ООО НПП «АМАС» осуществляет производство и сбыт современных изделий из углеродно-полимерных композиций (УПК), в частности графитовых вставок для трамвайных и троллейбусных токоприемников и электрощеток для трамваев и троллейбусов в ДЕПО города Челябинска, Уральского и других регионов России, а также Украины, Киргизии и Монголии. Это является основным видом деятельности предприятия. Кроме того, устав рассматриваемого предприятия предусматривает возможность осуществления следующих видов деятельности:

• Разработка и внедрение новых технологий;
• Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и внедренческие работы;
• Производство товаров ПТН и товаров народного потребления;
• Торговая и торгово-закупочная деятельность с открытием торговых точек, отделов, магазинов, в том числе на комиссионной основе;
• Маркетинговая, посредническая и коммерческая деятельность;
• Экспортно-импортные операции/торгово-посредническая деятельность;
• Ремонтно-строительные работы и т.д.

     Конечно, ООО НПП «АМАС» не занимается всеми видами деятельности, перечисленными в уставе предприятия, но, с другой стороны, это дает возможность расширения своего бизнеса в будущем. Видами деятельности, перечень которых определятся законом, общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии).