Стратегия развития инновационного процесса предприятия

 

Оглавление:

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1.  Стратегическое рыночное планирование……………………...…8

     1.1. Адаптация к изменениям……………………………………………...8

          1.2. Эволюция систем планирования…………...………………………..10

3. Корпоративная стратегия………………………...………..………...13

         1.4. Анализ среды………………………………………………………...24

         1.6. Выработка стратегии фирмы………………………………………..32

         1.5. Формирование миссии и целей организации……………………….29

         1.7. Выполнение и контроль стратегии…………………………………37       

Глава 2. Анализ ООО НПП «АМАС» по состоянию на 2005 год………...40

         2.1. Общая характеристика ООО НПП «АМАС»……………………......40

         2.2. Описание продукции предприятия и ее свойств……………………46

         2.3. Рынок предприятия…………………………………………………...55

         2.4. План производства……………………………………………………65

         2.5. Оценка рисков…………………………………………………………72

         2.6. План маркетинговой деятельности…………………………………..74

         2.7.Анализ финансового состояния ООО НПП «АМАС» на   сегодняшний  день…………………………………………………….78

  Глава 3. Стратегический план развития ООО НПП «АМАС»………...80

         3.1. Бизнес план ..…………………………………………………………82

         3.2. Предприятие и продукция. 62

         3.3. План производства……………………………………………………66

         3.4. Оценка рисков………………………………………………………...72

         3.5. План маркетинговой деятельности……………………………….....75

Заключение……………………………………………………………………103

Список использованной литературы……………………………………..107 
 
 
 

Введение 

      На  первый взгляд кажется, что все ситуации, которые возникают в практике сложившегося руководителя, он уже встречал в прошлом. Но накопленный опыт играет с ним злую шутку. Он пытается применить на практике наработанные схемы, полагая, что на самом-то деле принципиально в его жизни ничего не изменилось. Однако это неверно в  принципе. Мы начали понимать это совсем недавно. И с пониманием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчез безвозвратно, появился и серьезный интерес к инновациям и стратегическому планированию.

      Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания, которая хочет и умеет  работать на рынке, должна быть готовой  отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не требуются. Правильная реакция на изменения – это лишь залог выживания, а вот умение предвидеть – это уже возможность работать и получать прибыль. И только умение и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха.

      Спецификой  российского бизнеса был и  в большинстве случаев остается недостаток опыта, а соответственно и навыков управления в условиях реально действующих рыночных  отношений. Следствием этого является, с одной стороны, непонимание важности философии бизнеса для успеха деятельности компании, а с другой – представление о том, что  условия, в которые поставлены российские фирмы, являются чем-то исключительным, не  имеющих аналогов в мире[2].

      И это совершенно естественно. Во-первых, слишком мало времени прошло с  тех пор, как в России начались рыночные преобразования. Во-вторых, среда, в которой сейчас работают российские компании, несколько отличается от той, в которой работают их западные коллеги. Ситуация, когда понятие «конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее эффективные в экономическом смысле компании работают себе в убыток, а менее производительные процветают, объясняется порой только тем, что «среда обитания» каждой из них сугубо индивидуальна и зависит, прежде всего, умелого «позиционирования» компании по отношению к властям, и только с очень большими допущениями может быть названа рыночной. В этих условиях увидеть и понять необходимость выработки собственной стратегии бизнеса могут весьма немногие руководители российских компаний. О какой стратегии можно говорить, когда зачастую мы не знаем не только того, что будет завтра, но и того, что было вчера, когда законы и распоряжения имеют обратную силу, а условия, при которых принимаются решения, окончательно формулируются уже после того, как эти решения приняты? Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что и в этих условиях можно и нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализировать рынок и прогнозировать шаги конкурентов. Но сделать это можно, только свободно владея инструментами стратегического планирования.

      Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько  занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без стратегического планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формальное планирование

      Конечно, можно достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

      Современный темп изменения и увеличения знаний является на столько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Планируя  развитие организации, нельзя забывать о важности разработки и внедрения  инноваций. Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочнения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими.

     Значение  инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально  заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира – появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции – детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.

     Инновация – залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует  свои товары, рынки, на которых она  работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.

     Если  перед людьми стоит новая производственная или коммерческая задача, а также  если они намечают новое дело или  предполагают открыть новую фирму, то им, прежде всего, следует тщательно  спланировать свои действия. Такой  документ во внутрифирменном планировании, с которого принято начинать любое дело в бизнесе, называется «бизнес-планом». Бизнес-план представляет собой обобщенный взгляд на цели предпринимательской инициативы, стратегию развития идеи, оперативные или долгосрочные способы реализации стратегических намерений, баланс потенциала, ресурсов и источников их получения.

      Стратегический  план выражен стратегией корпорации. В нем содержаться решения  относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут  перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

      В настоящее время при регистрации  новых фирм администрации требуются  составление бизнес-планов. У будущих предпринимателей из-за их неподготовленности это требование не вызывает особого энтузиазма, а зря. Ведь административные органы в принудительном порядке (не нарушая демократии) хотят заставить учредителей более серьезно относиться к бизнесу и заглянуть в производственную и финансовую деятельность регистрируемой фирмы за пределами одного года. Структура (количество разделов может быть до одиннадцати) и содержание бизнес-плана строго не регламентированы, но подчинены определенным  правилам, которые наработаны практическим опытом. На действующих предприятиях планирование за пределами одного года, особенно на американских предприятиях, получило название «стратегическое планирование», которое призвано осуществлять процесс выбора цели организации и путей ее достижения. Отсюда предприниматели узнают о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управленческих решений. Сегодня стратегическое планирование и внедрение должно становится скорее правилом, чем исключением.

      В системе планирования многое требует  коренного пересмотра: любые планы  имеют не только пропагандистские цели, надо повысить научность и объективность  прогнозирования; исключить волевые  решения при достижении мифических результатов и многое другое. Наша экономическая наука должна повернуться лицом к этой важнейшей и труднейшей проблеме. Таким образом, нам нужно серьезное стратегическое планирование, а вот где и какое – это надо исследовать.

      Цель моего дипломного проекта - доказать необходимость стратегического планирования в деятельности любого предприятия и важность развития инновационного потенциала организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Стратегическое рыночное планирование 

1. Адаптация к изменениям.

 

      Основная  задача стратегического рыночного  планирования – адаптация компании к изменениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяет  потребности потребителей. Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся «обойти притормозивших на ближайшем повороте». В случае «зевка» серьезные проблемы испытывают, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достигнутые позиции позволяют стратегии «закрепления на завоеванном плацдарме», продвижения на новые рынки и разработки новых видов продукции.

      Залог успеха компании – разработка такой  стратегии менеджмента, при которой  действия и внутренняя структура  организации оптимально соответствуют внешним условиям. При этом компания должна предложить потребителям товары и услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов[7]. К сожалению, запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Для многих компаний успех, который, как представлялось предпринимателям, будет длиться вечно, оказывается преходящим явлением.

      Внешние изменения бывают двух видов: непрерывные и прерывистые. Непрерывные изменения среды происходят медленно и вполне предсказуемы: демографические изменения, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей. При внешних изменениях такого рода у фирм есть время для адаптации к новым проблемам и реализации новых возможностей. Но в наши дни изменения все чаще носят прерывистый характер, наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения трудно учитывать в планах, приспособиться к ним весьма непросто. В современном мире приспособляемость компаний стала более важным организационным фактором, чем навыки прогнозирования.