Стратегия развития инновационного процесса предприятия

="justify">      Многие  компании рассматривают в качестве основной задачи получение прибыли. Это серьезная ошибка, которая  в долгосрочном плане, возможно, нанесет ущерб конкурентоспособности компании. Прибыль, разумеется, необходима для удовлетворения интересов акционеров и создания ресурсов для развития бизнеса. Но прибыль – лишь одна из задач бизнеса, решение которой обеспечивает эффективный менеджмент. Она отражает результаты, которых удалось достичь менеджерам, а не то, каким образом они добились их. Поэтому задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения.

      Исходная  база постановки задач – результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно за эффективность работы фирмы в этих сферах платит свои деньги покупатель. Если компания не в состоянии удовлетворить ни сегодняшние, ни завтрашние запросы клиентов, она не вправе рассчитывать на прибыль. В других сферах – производстве, подготовке персонала и повышении производительности труда – цели и достигнутые результаты представляют ценность лишь в том случае, если они увеличивают возможности фирмы в удовлетворении запросов клиентов и инновационной деятельности. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности фирмы, способные повлиять на эти два ключевых фактора:

• задачи расширения доли рынка;
• инновационные задачи;
• задачи по привлечению ресурсов;
• задачи повышения производительности труда;
• социальные задачи;
• задачи повышения прибыли.

Определение стратегических бизнес-единиц

      Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней  самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы[7].

      Для анализа стратегических вариантов  является исследование трех ключевых элементов бизнеса:

1. количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?
2. потребности клиентов. На удовлетворение, каких потребностей клиентов он будет направлен?
3. технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать?

    Каждая  СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельная независимая фирма и в идеале удовлетворять следующим критериям:

• СБЕ должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться скорее как центр издержек;
• каждая СБЕ должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;
• менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается.

Размещение  ресурсов

      Компания  имеет своего рода портфель, состоящий  из нескольких входящих в ее структуру  СБЕ, различающихся по потенциалам  развития и получения прибыли. Поэтому  она должна согласовывать корпоративные  цели с менеджментом каждого такого подразделения. Некоторые СБЕ будут нацелены на создание новых структур, другие – на рост, поддержание равновесия, «уборку урожая» или изъятие вложенных средств. СБЕ различаются как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Одни, занимающиеся выпуском новой продукции или освоением новых рынков, по-видимому, потребуют новых финансовых вложений. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, будут источниками денежных средств. Руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

      В последние два десятилетия широкое применение в качестве портфельного анализа СБЕ компаний получила матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ). Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как показано на рисунке 1.2. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Матрица БКГ (рост/доля рынка)

     По  вертикальной оси откладываются  показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей  его привлекательность.

      По  горизонтальной оси откладывается  относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле компании лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность.

      Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых  предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:

• «дойные коровы». В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как рыночная доля не велика, они обладают высокой прибыльностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока.
• «звезда» является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания лидирующей позиции.
• «проблемные дети». Эти СБЕ, которые также образно называют «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстрорастущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод».
• «собаки» – это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт - изъятие средств из такого бизнеса.

Результаты  портфельного анализа имеют три  главных применения. Во-первых, фирма  получает возможность оценить баланс своего портфеля. Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл.

Использование синергизма

      В большинстве моделей распределения  ресурсов рассматриваются независимыми друг от друга СБЕ. Однако использование взаимосвязей между отделениями компании – мощный источник ее конкурентоспособности.  Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле – то, что две СБЕ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения объемов продаж выпускаемых товаров, сокращения издержек и расходов на управление[16].

Развитие  компании

      Разработка  планов развития отдельных направлений  бизнеса позволяет сформулировать задачи компании и результаты, к  достижению которых она стремится  в области маркетинга, инноваций и финансов. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв. В этом случае возможны два решения: снизить уровень поставленных задач или найти способы достижения целей за счет реализации скрытых резервов и возможностей[7]. Планируемые результаты деятельности компании могут быть превышены путем либо совершенствования текущего бизнеса, либо его трансформации в новые виды деятельности.

      Прежде  всего, руководству компании следует оценить возможность достижения более высоких результатов в сферах бизнеса. Во-первых, необходимо провести оценку операционной эффективности и определить всем СБЕ задания по снижению издержек. Во-вторых, анализируются возможности улучшения маркетинговой и инновационной деятельности, что предполагает систематическое рассмотрение следующих проблем:

• проникновение на рынки – увеличение рыночной доли продукции фирмы на сегодняшних рынках;
• развитие рынков – поиск новых рынков для производимых товаров;
• развитие товаров – разработка новых товаров для существующих рынков;
• интеграция включает в себя интеграцию назад по технологической цепочке, то есть освоение функций снабжения, выполнявшихся ранее сторонними организациями; интеграцию вперед по цепочке, то есть освоение функций распределения; горизонтальную интеграцию, то есть поглощение компаний-конкурентов.

      Если  для ликвидации разрыва между  реально достижимыми и желаемыми  результатами возможностей внутреннего  роста недостаточно, для повышения  эффективности работы руководство может попытаться диверсифицировать деятельность компании. Успех диверсификации зависит от удачи в поиске новых привлекательных рынков, на которых фирма будет обладать устойчивыми преимуществами перед конкурентами.

      Структурный анализ отрасли предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки ее прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает, что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов³:

• отраслевая конкуренция (отрасль с высоким уровнем конкуренции не является достаточно прибыльной);
• опасность появления новых конкурентов (к неприбыльным относятся отрасли, в которых легко могут появиться новые конкуренты);
• угроза товаров-субститутов (привлекательность отрасли снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли);
• возможности покупателей отстаивать свои интересы;
• возможности поставщиков отстаивать свои интересы.

В модели М. Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность компании получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от ее конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, определяются возможностями бизнеса.

      В заключение раздела о стратегическом рыночном планировании хотелось бы отметить, что сверхзадача последнего состоит в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы. Реальная ценность планирования состоит не в возможности предвидения событий, а в том, чтобы поощрить в менеджерах стремление к исследованию основных факторов успеха в конкурентной борьбе и верной оценке экономических рисков.

      Компании, игнорирующие стратегическое планирование, озабочены исключительно текущими производственными и финансовыми  вопросами. Сочетание усилий, направленных на решение текущих проблем, и действий, направленных на развитие долгосрочного стратегического мышления, необходимо для сохранения и укрепления конкурентоспособности фирмы.

      Стратегическое  рыночное планирование стимулирует  честолюбие менеджеров. Попытки заглянуть в будущее, предугадать шаги, ведущие к победе, пробуждение здоровых амбиций почти всегда повышают эффективность работы. Как правило, успеха добиваются только те компании, которые ставят перед собой высокие цели. Хорошо продуманные, четкие стратегические планы способствуют пониманию сотрудниками компании путей ее развития и формируют общие устремления. П. Друкер написал однажды, что планирование отнюдь не является необходимым успеха⁴. На самом деле он имел ввиду то, что достижение высоких результатов могут обеспечить три различных фактора: удача, талант бизнесмена, планирование. Значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повысить свои шансы на успех. Ведь удача и талант, к сожалению, сопутствуют работе далеко не каждого менеджера. 
 
 

4. Анализ  среды.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом составления стратегического  плана, так как он обеспечивает как  базу для определения миссии и  целей фирмы, так и для выработки стратегического поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь поставленных целей.

      Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: