Стратегия развития инновационного процесса предприятия

      Очень часто внезапные внешние изменения  «потрясают основы» рынков. В научной  литературе для характеристики таких  явлений обычно используются термины «стратегические окна» или «смена парадигм»¹. Когда на рынке происходят резкие изменения, компании, занимающие на нем лидирующие позиции, обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять место основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться появившимся шансом. К основным причинам «открытия» стратегических окон относятся следующие:

• Новые технологии. Появление новых технологий нередко вызывает быстрое обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе.
• Новые сегменты. Новые сегменты рынка предлагают окна для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность.
• Новые каналы распределения. По мере развития рынка стратегические окна открываются и при появлении новых каналов распределения товаров.
• Переориентация рынка. Нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем.
• Новое законодательство. Новые законы, правила, решения о приватизации и международные соглашения представляют собой стратегические окна.
• Внешние потрясения. Внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсы валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать впечатляющие перемены положения фирм на рынке.

1.2. Эволюция систем планирования. 

Системы планирования ведущих компаний совершенствовались в течение многих лет по мере того, как росло понимание важности внешних перемен. Самые первые системы  планирования были чисто финансовыми  и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов экономического развития заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Это была эпоха перспективных планов. Одновременно с развитием бизнеса растет риск и непредсказуемость. Задача стратегического планирования – понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать. 

      Таблица 1.1.  

      Эволюция  стратегии и методов управления

      Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования. Сосуществующие бюджетные и перспективные планы  интегрировались в новые методы стратегического планирования. Их основу составлял процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем, исходя из них, разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков.

      Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется  двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях, его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования[7]. В стратегическом рыночном планировании уделяется большее внимание сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.

      Многие  компании разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей  целью стратегий для различных  уровней управления. Обычно крупная  компания руководствуется корпоративной стратегией, определяющей направление ее развития как единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Подразделениям подотчетны бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или занимающиеся группой однородных товаров. Каждая бизнес-единица производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых тоже необходимо планировать.

      Стратегическое  рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием  и сохранением соответствия стратегии  и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

• Сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?;
• Задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;
• Идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
• Размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании – распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
• Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;
• Эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;
• Синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремится к использованию преимуществ синергизма, т.е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении  и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

3. Корпоративная стратегия.

      На  верхнем уровне иерархии стратегического  планирования находится корпоративный  план. Корпорации различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд и Э. Кэмпбелл определяют три основных стиля разработки плана². Компании стратегического планирования имеют центральное подразделение, занимающееся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными менеджерами, ответственными за развитие глобальных стратегий. К компаниям с такими централизованными плановыми центрами относятся IBM, Electrolux.

      Противоположный подход демонстрируют так называемые компании финансового контроля. Центр таких компаний немногочислен и не занимается разработкой стратегий бизнес-единиц. Менеджеры несут персональную ответственность за выполнение поставленных задач, но имеют свободу в выборе методов их решения. Такие компании ориентируются на краткосрочные перспективы, стремятся к быстрой окупаемости и росту за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития. К их числу относятся Hansun Trust, BTR.

      Компании, придерживающиеся принципов стратегического  контроля,

занимают  промежуточное положение между двумя предыдущими типами

и компаний. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство  контролирует баланс направлений бизнеса  в долгосрочной перспективе. Текущий  контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые бизнес-единицами, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, ICI.

      Ни  один из этих подходов не демонстрирует  отчетливого преимущества перед  другими, так как общий успех  детерминируется множеством факторов. Стратегическое планирование исключительно  эффективно для концентрации усилий на создании устойчивых конкурентных преимуществ, а финансовый контроль зарекомендовал себя как весьма действенное средство стимулирования персонала и анализа результатов хозяйственной деятельности. Ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост компании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет улучшить ее текущие показатели. К тому же в краткосрочном периоде он представляется менее рискованным и может обеспечить высокие прибыли. Выбор метода планирования зависит и от типа отрасли, в которой он реализуется. В динамичных, требующих интенсивного привлечения средств отраслях, таких как электроника и фармацевтика, жесткий финансовый контроль может погубить успешный бизнес. Однако в зрелых отраслях ориентация на получение устойчивой прибыли позволяет сконцентрировать ресурсы для реализации долгосрочной программы роста производства.

      Стратегический  план компании включает в себя шесть  основных составляющих (рис. 1.1).

Миссия  корпорации

Все большее число компаний практикуют составление заявления о миссии, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики. Общее программное заявление выполняет четыре функции. Во-первых, формулирование задач компании призвано повысить мотивацию ее сотрудников, стимулировать их стремление к достижению общекорпоративных целей. Во-вторых, оно вызывает в сотрудниках, работающих в разных подразделениях, чувства причастности к общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников. 
 

Рис. 1.1. Корпоративная стратегия и ее составляющие 

      В-третьих, оно дает представление о направлении  развития компании, определяя те новые  рынки и технологии, которым, по мнению руководства, принадлежит будущее. В-четвертых, оно устанавливает основные принципы работы компании, определяющие характер ее отношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими представителями основных заинтересованных групп. Заявление о миссии состоит из следующих основных элементов:

• Определение области конкуренции;
• Стратегическое намерение или видение;
• Компетентность персонала и конкурентные преимущества;
• Основные заинтересованные группы.

Корпоративные задачи

      Общее программное заявление носит  широкий и достаточно декларативный  характер. В противоположность ему задачи компании должны быть четко сформулированными, количественно определенными и привязанными к конкретным временным датам. Иногда они устанавливаются по принципу сверху вниз, когда руководство компании определяет конкретные цели, а затем доводит до подразделений план решения общих задач, иногда – по принципу снизу вверх. В этом случае задачи компании представляют собой совокупность целей отдельных бизнес-единиц. Но чаще всего формулирование целей компании представляет собой интерактивный процесс, в котором честолюбивые устремления высшего руководства усовершенствуются трезвыми оценками реальной ситуации на рынках бизнес-единицими.