Стратегия развития инновационного процесса предприятия

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

      Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического плана первым блоком является блок анализа среды.

      Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение[16].

      Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры  т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы[16]. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

      Как уже было сказано выше, во внешней  среде постоянно протекают динамические процессы изменений. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Поэтому, составляя стратегический план, необходимо учесть, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

      Таким образом, анализ среды направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются при разработке стратегического плана. Самым распространенным из них считается SWOT–анализ, так как он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

      Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде⁵.

Сильные стороны:

• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• преимущества в области издержек, конкуренции;
• наличие инновационных особенностей и возможности их реализации и т.д.

Слабые  стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• устаревшее оборудование;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• конкурентные недостатки и т.д

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• ускорение роста рынка;
• самодовольство среди конкурирующих фирм и т.д.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• неблагоприятная политика правительства;
• изменение потребностей и вкуса покупателей  и т.д.

После того как конкретный  список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица SWOT

     Анализ  среды – это очень важный процесс  при разработке стратегического  плана и очень сложный процесс. Очевидно, что, не зная среды, организация  не может существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. 

1.5.Формирование миссии и целей организации. 

      Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего хочет добиться своей деятельностью. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности  организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из блоков стратегического плана, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно важной работы[4].

     Первый  процесс состоит в формировании миссии фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического плана процессом установления краткосрочных целей.

      Существует  широкое и узкое понимание  миссии. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

      Как считает Ф.Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов⁶:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее портфель и стиль деятельности, место на рынке и т.п.
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.

    Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация, и какой  она стремится быть, а также  показывает отличие организации  от других ей подобных[14]. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

      Отсюда  можно сделать вывод, что миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как  и в какие сроки следует  делать организации. Она задает основные направления организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

      Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в  каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей[8]. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

      В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

      Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

      Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели [2].

      Во-первых, цели должны быть достижимыми, т.е. они  не должны быть нереалистичными, выходящими за пределы возможности исполнителей, но не должны быть и слишком легкими для достижения.

      Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует  устанавливать таким образом, чтобы  они оставляли возможность для  их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут  произойти в окружении.

      В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было количественно измерить, либо можно  было бы каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель достигнута.

      В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

      В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость  предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу.

      В-шестых, цели должны быть приемлемыми для  основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учесть желания и потребности работников, интересы собственников, потребителей и общества в целом.