Совершенствование системы мотивации

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта.[24, С.25]

   Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. [27, С.63]

     Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение  и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений  и должностных лиц, создание и  поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам). Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

     Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. [23, C.186] 
 

3.2. График внедрения  мероприятий по  совершенствованию  мотивации 

     Составление план-графика внедрения проекта, один из ключевых этапов реализации проекта. На этом этапе оговариваются сроки, стоимость, количество сотрудников, порядок выполнения отдельных задач внутри основного плана. В плане проекта обязательно должны быть отражены этапы реализации проекта, с разбивкой по времени, должна быть отражена последовательность выполнения отдельных этапов. Совместно с руководством предприятия решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а так же возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками. Руководство предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности собственных сотрудников, курирующих выполнение проекта, например главного бухгалтера.

     Общее время выполнения проекта, может  быть определено только после составления  графика выполнения отдельных задач. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, можно приступать к непосредственной реализации проекта. (Приложение Г) 

3.3. Оценка эффективности  предложенных мероприятий 
 

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Жилищные услуги» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

     Увеличение  прибыли после внедрения системы  мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

     Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 45 %.

     Годовой объем выручки до проведения проектных  мероприятий составляет 22 000 000 млн. рублей. Возьмем эту сумму за отправную точку.

     Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию мотивационных процессов с учетом единого социального налога (ЕСН) в ООО «Жилищные услуги» приведены в таблице 3.1 

     Таблица 3.1 Затраты на внедрение проекта 

 
 

     Расчет  затрат на реализацию мероприятий

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

• Директор: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

• Заместитель директора: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 20 до 25)
• Главный инженер: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 15 до 20)
• Начальник участка: увеличилась на 3 тыс. руб. (от 13 до 16)
• Главный бухгалтер: увеличилась на 1,5 тыс. руб. (от 11,5 до 13)
• Бухгалтер и сметчик: ставка не увеличилась и составляет по 10 тыс. руб.
• Для рабочих всех категорий оклад увеличен на 500 рублей и составляет 6 500.

2. Заработная плата с учетом премии

     Директор: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году.

     Итого в год: 30 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 360 000 + 44 000 = 404 000 руб.

     Заместитель директора: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году.

     Итого в год: 25 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 300 000 + 44 000 = 344 000 руб.

     Главный инженер: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году.

     Итого в год: 20 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 240 000 + 44 000 = 284 000 руб.

     Начальники  участков: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году.

     16 000 х 12 + 0,2% х 22 000 000 = 192 000 + 44 000 = 236 000 руб.

     Так как предприятие имеет двух начальников участков, то и сумма, соответственно составляет – 472 000 руб.

     Главный бухгалтер: фиксированный оклад + 50% от оклада.

     Итого в год: (13 000 + 50%) х 12 = 22 500 х 12 = 234 000 руб.

     Бухгалтер: фиксированный оклад + 50% от оклада.

     Итого в год: (10 000 + 50%) х 12 = 15 000 х 12 = 180 000 руб. 

     Сметчик: фиксированный оклад + 50% от оклада.

     Итого в год: (10 000 + 50%) х 12 = 15 000 х 12 = 180 000 руб.

     Для расчета заработной платы с учетом премии при введении новшеств возьмем, как определение среднего размера, бригаду монтажников санитарно-технических систем участка РЖФ (Ремонт жилищного фонда)

     Монтажник: фиксированный оклад + 50% от оклада + премия за выработку, учитываемая в  Актах выполненных работ, как  фонд заработной платы (ФЗП) и определяется:

     Премия  за выработку = ФЗП – (фиксированный оклад + 50% от оклада) х 4 членов бригады

     Если  бригада из 4 человек делает выработку  в среднем 55 000 в месяц, то получаем:

     Премия = 55 000 – (6 500 + 3 250) х 4 = 55 000 – 39 000 = 16 000 руб.

     Эта премия делится между членами бригады в соответствии с КТВ (Коэффициента трудового вклада)

     Итого в год на бригаду: 55 000 х 12 = 660 000 руб.

      В среднем на человека – 165 000 руб.

      На  участке РЖФ еще четыре бригады  – это плотники, электрики, маляры, кровельщики, с таким же численным  составом и, в среднем, с такой же оплатой.

      660 000 х 4 = 2 640 000 руб.

      В среднем на человека – 165 000 руб.

     Участок обслуживание и эксплуатация жилого фонда (ОЭЖФ);

     Имеет в своем составе 6 рабочих, к которым  применима та же схема.

     Среднемесячная  выработка составляет порядка 70 000 руб.

     Исходя  из расчетов, получается:

     Премия = 70 000 – (6 500 + 3 250) х 6 = 70 000 – 58 500 = 11 500

     Итого в год на бригаду: 70 000 х 12 = 840 000

     В среднем на человека: 140 000 руб.

     Итого Фонд заработной платы с учетом премий составляет на все предприятие – 6 319 600 руб.

3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

     Директор: 404 000 + 2 400 = 406 400 руб.

     Заместитель директора: 344 000 + 2 400 = 346 400 руб.

     Главный инженер: 284 000 + 2 400 = 286 400 руб.

      Бухгалтер: 234 000 + 2 400 = 236 400 руб.

      Сметчик: 180 000 + 2 400 = 182 400 руб.

     Начальник участка: 236 000 + 2 400 = 238 400 руб.

     Рабочий РЖФ, в среднем: 165 000 + 2 400 = 167 400 руб.

     Рабочий ОЭЖФ, в среднем: 140 000 + 2 400 = 142 400 руб.

     Если  учесть, что численность фирмы 34 человека, то затраты предприятия на социальные пакеты составит 81 600 рублей (34 х 2 400)

     Общая сумма затрат на внедрение мероприятий составляет 6 401 200 рублей. А с учетом затрат на ЕСН – 8 577 608 рублей.

     Экономический эффект от внедрения мероприятий  – это разница межу планируемым  приростом выручки, полученной от дополнительного  товарооборота, вызванного предлагаемыми  мероприятиями, и расходами на эти мероприятия. 

     Э = (Пв – Зр) – Врп       (7)  

     где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

     Пв  – планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий  и только под их влиянием, руб.;

     Зр  – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

     Врп – выручка от реализации за последний период, руб. 

     Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100)))   (8) 

     где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

     Врп – выручка от реализации за последний  период, руб.;

     Прв – планируемый прирост выручки  от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.