Совершенствование системы мотивации

     Анализируя  полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за подходящего графика работы.
2. Более неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 60% персонала.
3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 40% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.
4. 30% опрошенных не устраивает организация рабочего места.
5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно неплохая. 60% персонала считает, что в коллективе существует дружба и взаимопомощь.
6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.
7. 90% опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе.

     В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы, чувство защищенности присутствует лишь у 40% опрошенных, 80% планирует  покинуть компанию в случае другого  предложения работы. Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Жилищные услуги».

     При проведении опроса персонала, направленного  на выявление недостатков системы  мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

     Персонал  фирмы не готов брать на себя всю  полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации.

     Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Жилищные  услуги» нет достаточной мотивации  для эффективной работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Разработка мероприятий  по совершенствованию  системы мотивации  персонала в ООО  «Жилищные услуги» 

3.1. Мероприятия по  совершенствованию  мотивации персонала 

     Заработная  плата – важнейшая часть системы  оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. [28, C.71]

     Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Жилищные услуги» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Жилищные услуги» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

     Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости выполненных работ – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники участков);

• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего участка, с учетом изменения объема выполненных работ.

     Для усиления мотивации работников к  труду необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании ООО «Жилищные услуги» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

     Должна  быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы  новая система стимулирования труда  была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности  развития мотивации в указанных  направлениях.

     Для повышения уровня удовлетворенности  работниками материальным вознаграждением  необходимо проведение мероприятий  по сокращению расходов для выявления  резервов роста заработной платы.

     Проведение  мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

     Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию  системы материальной мотивации:

• разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

     Оплата  труда работника в этой системе  разбивается на две основные составляющие – константная и переменная:

     Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

     Консервативно-константная  часть оплаты труда - базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (рисунок 3.1): 

     Рисунок 3.1 - Консервативно-константная часть оплаты труда 

     Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

     Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (рисунок 3.2): 

     Рисунок 3.2 - Годовая константная часть оплаты труда 

     Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

     Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

     Переменная  часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

     Переменная  часть оплаты труда разделяется  на:

• премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) — прогресс-бонус.

     Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной.

     Кроме того, бонус может быть личный и командный.

     Командный бонус — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении).

     Личный  бонус — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов).

1. Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством. [44, С.224-226]

     Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном  безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

     Системы индивидуального стимулирования более  сильно влияют на поведение работника  в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. [6, C.211]