Совершенствование системы мотивации

     Рассчитаем  планируемый показатель выручки  от реализации после реализации мероприятий  и только под их влиянием по формуле (формула 8):

     Пв = (22 000 000 + (22 000 000*( 45/100))) = 31 900 000 руб.

     Рассчитаем  экономический эффект от внедрения  мероприятий по системе оплаты труда  по формуле (формула 7):

     Э = (31 900 000 – 8 577 608) – 22 000 000 = 1 322 392 руб.

     Экономический эффект мероприятий может быть: положительным  – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным  – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны  дополнительной прибыли.

     Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 8 577 608 тыс. руб. увеличили объем выполняемых работ на 1 322 392 руб.

     При нынешней экономической ситуации в  нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.

     И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул — деньги («конверты»). Между тем известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.

     Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более  высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.

     Однако  внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

     Принятие  работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно  влияет на общий командный дух  коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

     Элементы  корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации на спецодежде, канцелярских принадлежностей, сувениров) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации.  

     Следует также отметить, что наибольший результат мотивационные программы дают при наличии эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций. [31, С.30]

     Предлагается  ввести следующие формы нематериального  поощрения работников в дополнение к материальному стимулированию (таблица 3.2).

     Таблица 3.2 Виды и формы мотивации

     Виды  и формы материальной и нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы. [34, C. 22] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение  

     Не  существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

     Исследовав  небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

     По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
3. Также, проведенный в работе анализ ООО «Жилищные услуги» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

     Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации труда работников ООО «Жилищные услуги» являются следующие аспекты:

1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни, с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
5. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

       Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы о недостаточном внимании к поддержанию нормального психологического климата. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Жилищные услуги».

     Основными направлениями совершенствования  системы мотивации персонала  на ООО «Жилищные услуги» в сложившихся условиях стали:

• совершенствование системы оплаты труда;
• создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;
• разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

     Повышение зарплаты в целях действенности  стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных  по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

     Целесообразно также, чтобы система материальной мотивации включала в себя компенсационный  пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные  льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.

     Отсутствие  конфликтных ситуаций и поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе так же положительно повлияет на мотивацию персонала, и обеспечить высокую эффективность труда.

     Оценка  экономической эффективности внедрения  разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прибыли организации на формирование премии сотрудникам организации ООО «Жилищные услуги». В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Используемая  литература 

1. Андреев О., Крамар В. «Опыт использования системы «Кафетерий». У.п. Управление персоналом – 2006
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: У.п. – М: издательство «Мастерство», 2004
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: У.п. – М.: ИНФРА – М, 2004
4. Буланже М.К. Развитие персонала на предприятии. Служба кадров. 2006. № 10
5. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала  Управление персоналом. – №15. – 2005
6. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2002
7. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М.: Торговый дом "Элит – 2000", 2005
8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п. – Ростов н /Д: Феникс, 2005
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
10. Жуков А.Л «Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации» Справочник кадровика – 2004
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. Учебник. – М.: Экономист, 2005
12. Зиновьев В., Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, № 6, 2008
13. Иванов Ю.В. «Современные методы организации и оплаты труда» Управление персоналом – 2006
14. Иванцевич Д.М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2004
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: У.п. – СПб.: Питер, 2002
16. Карташова Л.В., Организационное поведение. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2006
17. Крамар В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Экономист – 2007
18. Красильников В.И., Хавин Д.В.Основы менеджмента: У. п. –Н.Новгород: ННГАСУ, 2005
19. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.-М.:Экономика, 2006.