Совершенствование системы мотивации

     МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности.

     Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния, что необходимо учитывать при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

     Теория  двух факторов Герцберга

     Теория определяет какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Герцберг сделал вывод, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

     Таким образом, был сделан вывод о двух независимых процессах:

     1) процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»;

     2) процесс «неудовлетворенность –  отсутствие неудовлетворенности».

     Для первого процесса характерны мотивирующие факторы связанные с работой: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по

себе, возможность  роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение.

     Для второго процесса характерны факторы, связанные с окружением, в котором осуществляется работа, и не являющиеся мотивирующими: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. В литературе их называют обычно факторами «здоровья» подчеркивая, что они создают нормальные, здоровые условия труда. Парадоксальным является вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, а относится к факторам «здоровья». 

     

     Рисунок 1.3. Двухфакторная модель Ф. Герцберга 

     На  основе разработанной им концепции  двух факторов (рисунок 1.3.) Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту не удовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

     Теории  процесса мотивации

     Существует  целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рисунке 1.4. схематически показан этот процесс.

     В соответствии с общей схемой и разработаны следующие теории мотива-

ционного процесса: теория ожидания, теория постановки целей, теория ра-

венства и теория парсипативного управления. 

 

Рисунок 1.4. Общая схема мотивационного процесса 

     Теория  ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

     Теорию  ожидания разработали и развили  следующие авторы: К. Левин, В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

     Процесс мотивации по теории ожидания складывается из трех блоков:

     1) усилия;

     2) исполнение;

     3) результат.

     Теория  ожидания оперирует следующими терминами:

     − результат первого уровня – это  собственно результаты выполненной работы, осуществления действий;

     − результат второго уровня – это  те последствия для человека, которые

вытекают  из результата первого уровня;

     − валентность – отражает то, в  какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат желателен, то валентность имеет положительное значение, в противном случае – отрицательное;

     − ожидание – отражает представление  человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1.Выделяют две группы ожиданий: первая – ожидания, связывающие усилия и исполнения работы; вторая – ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим.

     Основные  положения теории ожидания состоят  в следующем:

     Исполнение  работы определяется значением двух факторов: возможности

человека  и его мотивации.

     Мотивация задается произведением величины ожидания результатов пер-

вого  уровня на величину валентности результатов  первого уровня.

Валентность результатов первого уровня задается произведением величи-

ны валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результа-

тов второго  уровня.

Человек выбирает ту альтернативу, где будет  выше мотивация.

     Теория  постановки целей. Суть теории заключается в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

     Теория  постановки целей утверждает, что  уровень исполнения работы непосредственно связан со следующими характеристиками целей:

     1) сложность – отражает степень  профессиональности и уровень исполнения, необходимый для её достижения;

     2) специфичность – отражает количественную  ясность цели, её точность и

определенность;

     3) приемлемость – отражает степень,  до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

     4) приверженность – отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

     На  качество исполнения влияют также организационные факторы и способности работника.

     Последним шагом в теории постановки целей  является удовлетворенность работника результатом, он завершает цепочку процесса мотивации и служит началом следующего цикла мотивации.

     Теория  равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адамс. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

     Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, а равенство демотивирует людей в принципе неверно. Исследования показали, что если уровень исполнения работ высок, то равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

     Нарушение равенства приводит к следующим негативным реакциям сотрудников организации:

     1) человек может решить для себя, что надо сократить затраты,  что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результат – снижение интенсивности и качества труда;

     2) человек может предпринимать попытку увеличить вознаграждение законным или незаконным способом. Результат – потери организации;

     3) человек может провести переоценку  своих возможностей, что понижает

уровень уверенности в себе и уровень  старания. Результат – снижение производительности труда;

     4) попытка индивида повлиять на  организацию и сравниваемых лиц с целью добиться равенства. Результат – конфликт в коллективе;

     5) человек может изменить объект  сравнения снижая собственную самооценку. Результат – снижение производительности труда;

     6) человек может попытаться перейти  в другое подразделение или  даже совсем покинуть организацию. Результат – кадровые проблемы в подразделении или организации.

     Теория  равенства позволяет сделать  следующие выводы:

     1. Информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения должна быть широко доступна.

     2. Система оплаты труда должна  быть ясной и четкой, отвечающей на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

     3. Оценка труда должна быть комплексной  и выражаться не только в денежном эквиваленте.

     Концепция парсипативного управления

     Концепция парсипативного управления исходит  из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что парсипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, парсипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

     Парсипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям.

     1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.

     2. Работники могут привлекаться  руководством к принятию решения  по поводу выполняемой ими работы.

     3. Работникам дается право контроля  за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.