Совершенствование системы мотивации

     Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, используя труд оптимального количества работников.

     Преимуществами  данной системы являются:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей. [46, С. 39]

     В ООО «Жилищные услуги» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, так как это процент от выполненных работ:

      Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Главный инженер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Начальник участка – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Бухгалтер и сметчик имеют фиксированные  оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Для рабочих непроизводственных профессий, таких как, дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

      Для рабочих производственных профессий  все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной бригады согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

     От  того, насколько точно и адекватно  целям компании будет выполнена  разработка мероприятий, во многом зависит  успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого.

     Можно выделить четыре наиболее крупных этапа  в разработке и внедрении новой  системы оплаты труда в организации.

     Первый  этап – издание приказа по организации  о подготовке к переходу на новую  модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

     Второй  этап – разработка положения о  внедрении новой системы оплаты труда.

     Третий  этап – внедрение новой системы  материальной мотивации – издание  приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

     На  четвертом этапе анализируется  эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы. [37, С.36-38]

     В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
2. Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия ЖКХ, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.
4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. [33, С.47]

      Деньги  являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

     Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем  сильнее они связаны как с  реальными рабочими показателями отдельных  работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

     Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию  и рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

     Разработка  и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения  уровня трудовой мотивации персонала  и роста эффективности и конкурентоспособности  организации в целом. [43, С.78-89.]

     Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как  справедливую, могут быть предприняты  следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда. [6, С.73]
• Формирование материальной системы мотивации – это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. [13, С.56]

     Основной  задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью. [29, C.311]

      Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения  и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов (Бенефит — от англ. benefit. Право получения денег или другого страхового обслуживания по договору страхования) ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

     Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым  голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы  косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями. [26, C.124]

     Руководство ООО «Жилищные услуги» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

     В первый пакет входит:

• компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
• оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

     Во  второй пакет входит:

• оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

     Каждый  сотрудник организации, может выбрать  один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.

       Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы. [12, C.37]

     Немаловажным  фактором в системе мотивации  является управление конфликтами в  нутрии организации. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: