Совершенствование кадровой политики региональных подразделений органов исполнительной власти Российской Федерации

Примечание: качества получившие наиболее низкую оценку, потребует особого внимания при  составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.

              Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидата зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

              По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение «Индивидуального» плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве». Размер надбавки в окладу определяется руководителем предприятия.

СТРУКТУРА И СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ СПИСКОВ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.

Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию.

Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.

Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.

Формирование и составление списка резерва состоит из:

      Формирования списка кандидатов в резерв;

      Создание резерва на конкретные должности.

в процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:

      Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

      Кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

      Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:

      Оценка кандидатов в резерв;

      Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Формирование и составления списка не гарантируется обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

              До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

      Прогноз изменения структуры аппарата;

      Совершенствование продвижения работников по службе;

      Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

      Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участниках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

              Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что среднее возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию  к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находится в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности.

              Это обстоятельства связано с таким распространенным недостатком  в расстановке кадров руководителей как «застой» кадров. «Застой» кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих необходимо учитывать эти обстоятельства.

              Следует также напоминать, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальник освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников. Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знание, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит «дремавшую» активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрами управления.

              Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления прежде всего должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

              Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.

1.      Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.

2.      Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломной работе рассмотрена кадровая политика региональных подразделений органов исполнительной власти Российской Федерации и предложены комплексы мер по ее совершенствованию.

Рассмотрев понятие кадровой политики мы сделали вывод, что кадровая политики направлена в первую очередь на привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных специалистов в перспективных направлениях социального, социально-экономического развития, в создании условий для использования их профессионального  потенциала и обеспечения эффективного функционирования общественной  системы. Главной целью кадровой политики государственной гражданской службы является формирование кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечить эффективное общественное развитие, реализацию конституционных прав и свободы граждан.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития  организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, представляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главной задачей системы кадровой политики является обеспечение четкого выполнения государственными гражданскими служащими свои задачи и функции, поставленные и определенные в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач государственными гражданскими служащими в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора,  расстановки и развития персонала.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач государственных гражданских служб. Это должна  быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха, выражения и процветания управления.

Структура кадровой политики любой организации (в том числе и государственных гражданских служб) сводиться к следующим направлениям деятельности: определение потребностей в персонале, политика в области подбора и найма персонала, адаптация персонала, политика в области организации труда, политика в области материальной и нематериальной компенсации  труда, политика в области оценки персонала, обучение и повышение квалификации, политика в области  карьерой, политика в области управления внутриорганизационными конфликтами, политика в области кадрового администрирования и делопроизводства.

В Управлении Роспотребнадзора по Республики Башкортостан мы обладает всеми основными характеристиками, типичными для органов власти исполнительной власти – государственных гражданских служб Российской Федерации. Кадровая политика реализуемая в Управлении, несмотря на достаточную полноту, не затрагивает ряд направлений, необходимых для формирования и реализации необходимого кадрового потенциала. Это, прежде всего, касается деятельности связанной с адаптацией государственных служащих, планированием их карьеры, мотивацией и стимулированием труда государственных гражданских служащих.

Реализация предложенного в третьей главе дипломного проекта комплекс мер по совершенствованию кадровой политики приведет, на наш взгляд государственные гражданские службы к более эффективной и качественной работе.

Управление Роспотребнадзора по Республике Башкортостан  имеет обычную кадровую политику. Управление подбирает себе кадры по следующим квалификационным требованиям: высококвалифицированные, со стажем работы в государственных гражданских службах или по специальности, коммуникабельные. Управление считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Правильно подобранный коллектив и улучшенная процедура мотивации персонала приведет управление к более эффективной и качественной работе, что должно быть главной целью любого управления. Только она служит залогом успеха государственных гражданских служб, выражения и процветания.

Руководителю Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Башкортостан предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики региональных подразделений органов исполнительной власти Российской Федерации:

Первое - увеличение заработной платы, что приведет к заинтересованности сотрудников к более эффективному выполнению своих должностных обязанностей;

Второе – улучшение социального обеспечения государственных гражданских служащих ( медицинское, жилищное и т.д.), что так же приведет государственных гражданских служащих к боле качественному выполнению своих должностных обязанностей;

Третье – отработать процедуру адаптации вновь прибывших государственных гражданских служащих, с помощью внедрение новой должности государственной гражданкой службы. Это так же отразиться на качественной работе.

     Необходимо создать концепцию кадровой политики,  определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:

-         создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-         интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-         разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

-         защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

-         исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-         подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.