Мотивационные факторы эффективности деятельности персонала

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель дол­жен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект 45, С. 112.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разрабо­тал У.К. Хамнер. Его советы таковы:

1.  Не вознаграждайте всех одинаково.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

4.  Покажите людям, что именно они делают неправильно.

5.  Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно из числа их хороших знакомых.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.

Теория Виктора Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Оценивая теорию ожиданий Виктора Врума, в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достиже­ния этих целей.

Важный вклад в обобщение и интегра­цию различных теорий мотивации вне­сла модель мотивации, разработанная Э. Лоулером и Л. Портером. Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотрен­ных вкратце теорий Маслоу, Херцберга, МакКлелланда и Скиннера и идеи теории мотивации Врума. Модель Лоулера—Портера можно представить схематически (рисунок 3).

Логика данной модели такова: (1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграж­дения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление вы­полнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. вос­приятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграж­дение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (7б). (8) Воз­награждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценно­сти нового вознаграждения. Кроме того, достигнуты результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2). Модель Лоулера—Портера достаточно сложна для верифика­ции, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависи­мостей механизма мотивации.

Рисунок 3 - Модель мотивации (Э. Лоулер, Л. Портер)

Таким образом, подводя итоги первой главы, отметим, что мотивация — это процесс побуждения человека к дея­тельности для достижения целей. Мотивы — это то, что вызывает определенные действия человека, внутренние и внешние движущие силы. Стимул — это побуждение к действию или причина поведения 48, С. 34.

Потребности — нужда в чем-то, объективно необходи­мом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потреб­ности можно удовлетворить вознаграждениями. Воз­награждение — это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутрен­ние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Первоначальные теории мотивации складывались ис­ходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из на­иболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории X, Y, Z по отношению к процессу труда. Теории X, Y и Z исходят из наличия разных ти­пов работников и предусматривают различные стиму­лы к труду: принуждение, самоутверждение, матери­альное и моральное поощрение.

Содержательные теории мотивации изучают потреб­ности человека и предлагают их иерархическую клас­сификацию, позволяющую делать выводы о механиз­ме мотивации человека. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Теория ожиданий Врума основывается на предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят достичь цели и приведут к получению ценного вознаграждения. Мо­тивация ослабевает, если вероятность успеха или цен­ность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют. Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей, поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

2 Мотивация деятельности персонала на предприятии

2.1 Основные мотивационные факторы трудовой деятельности персонала

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе «Основы менеджмента» со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса:

- увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

- выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

- всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом;

- поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников;

- обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест;

- не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы;

- не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки;

- не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения;

- не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости;

-не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что если руководители будут его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще.

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

В теоретическом аспекте вызывает определенный интерес исследование В.К. Валюнаса «Психологические механизмы мотивации человека». Выясняя источники разнообразия мотивационных отношений человека, он выделил два источника: сохраняющиеся в организации базовых потребностей человека механизмы инстинкта; постоянно происходящее ситуативное и онтогенетическое развитие мотивации человека.

Ряд авторов ставят под сомнение саму теорию и модель ожидания, ее полезность и необходимость, но было бы весьма желательно дополнить ее более четкими критериями.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

2.2 Методы изучения мотивации персонала

Методы проведения исследования мотивации труда на предприятии может включать такие составляющие: беседа, наблюдение, стандартизированное интервью, контент – анализ, тестирование, анализ полученных данных 20, С. 119, 22, С. 132, 16, С. 312, 31, С. 209.

Метод беседы — психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в ведении тематически направленного диалога между психологом и респондентом с целью получения сведений от последнего. Выделяют следующие виды: терапевтическая беседа, экспериментальная беседа, автобиографическая беседа, сбор субъективного анамнеза, сбор объективного анамнеза, телефонная беседа.