Мотивационные факторы эффективности деятельности персонала

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточ­ность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работником в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, от­ношений, роста аме­риканского ученого К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточ­нить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1.  Потребности существования (Е), к которым он отнес осно­вополагающие физиологические потребности, а также потребнос­ти в безопасности.

2.  Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других авторов классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения.

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в саморе­ализации, в том числе участии в управлении 45, С. 112.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей, лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов по­казывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей.

Заметный вклад в разработку пробле­мы мотивации поведения вносит тео­рия мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи­мость предыдущих теорий и их выво­дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы­явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе­ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров­ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе­гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа­лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти и группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют­ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и из­меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес­те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте­пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения 14, С. 222.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3)  менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты и соци­ально активны.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи 47, С. 322.

Широкий резонанс среди ученых и ме­неджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести ин­женеров и бухгалтеров с целью выявле­ния мотивационных факторов и их силы.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен­ности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4.  Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов ги­гиены 36, С. 326.

Модель Херцберга отличается от мно­гих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория челове­ческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рисунок 1).

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом ис­пользует два различных измерения: по горизонтали — факторы гигиены и по вертикали — мотиваторы (рисунок 2).

Рисунок 1 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де­лать ставку на гигиенические факторы как на основные.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распрост­ранение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике мно­гие компании.

Рисунок 2 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

1.4             Процессуальные теории мотивации

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы ин­дивидуальных потребностей социаль­ном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотива­ции Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспек­ты побуждения работников к эффективному труду, и, прежде всего в этот процесс включается ситуация.

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успе­ха — My и мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обуче­ния и работы. В них проявляется стремление человека к определен­ному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мо­тивах, на поведение человека влияют две ситуативные перемен­ные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, — By и привлекательность успеха для индивида — Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1—By. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привле­кательность.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху — Су мож­но изобразить следующей формулой:

Су = My х By x Пу.

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет макси­мальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву*Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и од­новременно мотив, побуждающий избегать неудачи, — Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха — By и вероятности не­удачи — Вн равна 1.

Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

Вн = 1 — By.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (My > Мн), предпочитают задания средней слож­ности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые при­емлют неудачу ради высокой привлекательности возможного до­стижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принци­пу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так назы­ваемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значе­ние для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху 43, С. 117.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах. Она ис­ходит из того, что социальное взаимодействие в организации про­текает подобно экономическому обмену между работником и ра­ботодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаи­модействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме опла­ты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопас­ности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую дея­тельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я полу­чу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждени­ем других служащих, выполняющих такую же работу?»

Чувство несправедливости приводит работника к психологи­ческому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определен­ную поведенческую реакцию, направленную на устранение нера­венства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотруд­ник может действовать следующим образом:

1)  уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработ­ка на стороне или поговорив с начальством;

3)  попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве этало­на сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6)  уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пы­таться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя |бы блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника или снижение его усилий 59, С. 211.

Как видим, Адамс внес ряд новых мо­ментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего такие: 1) учет важной роли системы взаимо­отношений сотрудников; 2) учет не только результатов труда, но и затрат работника; 3) выявление большого количества возмож­ных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Определенный вклад в изучение ме­ханизма побуждений человека к тру­ду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отра­жает важный аспект мотивации— ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обус­ловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.