Мотивационные факторы эффективности деятельности персонала

Для отдела управления персоналом важным в данных направлениях работы с персоналом стало выявление мотивационных аспектов, которые могли бы способствовать повышению эффективности службы.

Для изучения мотивационных аспектов в деятельности сотрудников ООО «ЮТЭКС» используются методики определения потребностей личности Ш. Ричи и П. Мартина. 

В основе методики лежит сопоставление значимости мотивационных факторов, представляющих важность для сотрудника в процессе профессиональной деятельности.

Эта методика позволяет:

- выявить факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником;

- определить факторы, которым он придаёт мало значения как потенциальным источникам удовлетворения в процессе выполнения работы.

Данный мотивационный профиль предлагается как основа для постановки последующих уточняющих вопросов (Приложение З).

Итак, основными целями проводимого исследования выступили:

- выявить степень согласованности результатов теста со сведениями, полученными при тестировании другой методикой ранее;

- провести апробацию методики на различных категориях личного состава

Так как, в исследовании приняли участие далеко не все сотрудники, а лишь 30%, говорить о нормативности тех или иных показателей и их использовании при отборе кандидатов пока рано. Мы можем отметить лишь тенденции.

Использование результатов  профиля для изучения мотивационных предпочтений различных групп позволяет проанализировать возможности использования мотивации в повышении удовлетворённости профессиональной деятельностью этих групп.

Так при исследовании гендерных групп были выявлены следующие особенности каждой из них:

Для сотрудников – женщин статистически более значимыми являются такие потребности как в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, в чётком структурировании работы, нежелании изменений, потребность в снижении неопределённости, в завоевании признания со стороны окружающих. У мужчин сотрудников более выражены потребности во влиятельности и власти, потребность быть креативным и думающим работником, открытым для новых идей.

Соответственно, статистически выявленным связям  можно отметить, что мужчины более эмоционально устойчивы, спокойны, уверенны в себе, настойчивы, упорны, безмятежны, обладают богатым воображением и нетривиальным мышлением, они веселы, жизнерадостны, самонадеянны, не чувствительны к замечаниям, энергичны, активны, бесстрашны.

Женщины-сотрудницы ориентированны на решение практических вопросов, избегающие всего необычного, нового, опирающиеся на традиционную точку зрения, здравомыслящие, однако в тоже время менее ответственные, неспособные контролировать свои эмоции, импульсивные влечения, низкий самоконтроль, капризность, невротические симптомы, скрытность, формальность в контактах, конфликтность.

Таким образом, особенности мотивационных предпочтений в зависимости от пола очевидны. Вместе с тем, полоролевые различия являются определяющими в формировании потребностной сферы личности в профессиональной деятельности.

Использование сравнительного анализа показателей мотивационного профиля в группах сотрудников среднего начальствующего состава (СНС) и младшего начальствующего состава (МНС) позволило выделить особенности: Для сотрудников СНС в профессиональной деятельности важны признание их заслуг со стороны окружающих, желание чувствовать собственную значимость (фактор 6), потребность ставить для себя цели и быть самомотивированным (фактор 7), желание самостоятельности, независимости и самосовершенствования (фактор 11). Менее выражена, чем у сотрудников МНС но, не менее значимой в профиле является потребность в чётком структурировании работы.

Младший состав важными в профессиональной деятельности считает материальное вознаграждение, чёткое структурирование работы, стабильность, определённость, признание со стороны окружающих.

Примечательно, что потребность в социальных контактах, которая предусматривает общение с широким кругом людей, лёгкая степень доверительности, дружеские отношения не выражена ни в одной из исследовательских групп. Однако, согласно, корреляционному анализу это никаким образом не связано с замкнутостью, малообщительностью, неадаптированностью.

Итак, исследование возможности использования методики определения потребностей личности Ш. Ричи и П. Мартина позволило сделать следующие выводы: Руководителям и службам, заинтересованным в управлении персоналом ООО «ЮТЭКС» важно отметить, что демотивация сотрудников может быть вызвана следующими причинами: неэффективная система материально стимулирования, отсутствие чёткого распределения работы и указаний, нестабильность, неопределённость в работе, отсутствие психологической и организационной поддержки, чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к достижениям подчиненного; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем, отсутствие перспективы роста и развития.

Проведенное исследование послужило разработке мотивационного профиля персонала.

Таким образом, мотивы, побуждающие работника к добросовестному труду: во-первых, увлеченность профессией, своими делом, во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения, в -третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

3.4 Совершенствование работы по изучению и внедрению результатов исследования мотивационных факторов для эффективной деятельности персонала на предприятии

В настоящее время в строительных организациях, в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна «палочка – выручалочка» для современного руководителя - это мотивационное управленческое общение. Наблюдая за работой руководящего состава ООО «ЮТЭКС», мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном управленческом общении.

Руководитель и подчиненный в процессе производственной деятельности вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного «вырастали крылья» и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы «опускались руки», обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и, наконец, желание поменять место работы.

Кроме этого необходимо решить вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передается перечень возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Вот несколько примеров нематериальных стимулов:

- хорошо оборудованное рабочее место;

- гибкий график работы;

- конкурс на лучшую бригаду;

- по итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого;

- санаторно-курортное лечение;

- социальная защита пенсионеров;

- гарантии работникам, совмещающим учебу и работу;

- преимущества при определении времени отпусков;

- выдача проездных билетов;

- предоставление отдельного рабочего кабинета;

- возможность выполнения части работы в домашних условиях;

- поручение быть наставником т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, менеджер по персоналу разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также «привязывает» указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.

На следующем этапе разрабатывается памятка по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект временного положения по мотивации персонала.

В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего менеджер по персоналу оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.

Таким образом, проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной концепции, я предлагаю следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в ООО «ЮТЭКС».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу; нарушение технологии; брак; поломка механизмов, инструмента; нарушение дисциплины; нарушение принципов организационной культуры.