Лекции по "Управлению на предприятии"

 2 ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРОЖДЕНИИ Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие

 3 ЭКСПЕРТНАЯ  ВЛАСТЬ  Исполнитель верит, что  влияющий обладает специальными  знаниями, которые позволят удовлетворить потребности

 4 ЭТАЛОННАЯ  ВЛАСТЬ (власть примера)  Характеристики  или свойства влияющего настолько  привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий

 5. ЗАКОННАЯ  ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что  влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она используют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой организационной ступеньке.

 ХАРИЗМА - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинении, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харнзматическнх личностей I) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен,  обладает хорошей осанкой и прекрасно держится   3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И 6) достойная и уверенная манера держаться Они выглядят собранными и владеющими ситуацией

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РУКОВОДСТВО

   Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения  Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства

   Разочарование в подходе к лидерству с  позиций личных качеств усиливалось  примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смог выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства Наоборот, они являются существенными компонентами успеха Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию

   Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу Современные  ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях

   СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и побудить их к достижению целей  организации Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера

   По  традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке

   Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства - манеры поведения с  подчиненными - в континууме от автократичного до либерального стиля

   В высшей степени авторитарный или  автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предложения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы Он избегает навязывать свою волю подчиненным Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу

   Автократичный   лидер   в   управлении   авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребителям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автокрагичного руководтеля по отношению к работникам теорией «X» Согласно теории «X»:

   1 Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы

   2 У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили

   3 Больше всего люди хотят защищенности

   4 Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угроза наказания

   На  основе таких исходных предположений, автокоат обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы. может оказывать психологическое давление, как правило, угрожая

   Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа   Хотя  он  или она продолжают  оставаться  авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрять их участие в планировании заданий Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдения огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника

    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений руководителя МакГрегор назвал их теорией «У»:

   1 Труд - процесс естественный Если  условия благоприятные, люди не  только примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней

   2 Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль

   3 Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели

   4 Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

   Благодаря   этим   предположениям,   демократичный   руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребность  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным

   Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий  Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал

   В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство   добивалось   выполнения   большого   объема   работы,   чем демократичное Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше И|ры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю

   Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что автократнчное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности

   Классифицировать   стили   руководства   можно   путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с

   высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях Они считали, что разницу а производительности может объяснить стиль лидерства Аналогично континууму по теориям «X» и «У» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой -сосредоточенные на человеке (теория «У»).

   РУКОВОДИТЕЛЬ  СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу,  прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности    труда     Классическим    примером    руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик у Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

   В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА  ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он  или она сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

   На  основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности

   Четыре  системы Лайкерта